匯源果汁的企業發展戰略

　　匯源果汁是由中國匯源果汁集團生產的一系列果汁產品，是中國果汁行業第一品牌。1996年劉先銀撰文提出“山區綠化，農民致富，國家創匯”的發展戰略。下面一起看下匯源果汁的企業發展戰略。

　　1、策略之銷售模式的選擇

　　資料顯示，2006年底，娃哈哈就已經實現營業收入187億元，利潤22億元，卻只有48個辦事處，2000多名銷售員;匯源2008年銷售額僅為28.2億元，卻有80多家銷售子公司，320多個辦事處，4000多名銷售員。匯源的營銷模式區別于娃哈哈的聯銷體，采用的是“類可樂”的深度分銷與通路精耕模式，這種銷售模式的優點在于能較好的對終端進行掌控，但同時對企業的營銷管理能力提出了較高的要求。

　　而現實中的匯源銷售模式轉變之劇烈，內部有“三月一小變、半年一中變、一年一大變”之說。從2002年至今，匯源的銷售組織結構從營銷總部制、事業部制、大區制、銷售子公司制、到專賣店制，在不同模式間轉換，頻繁密集的變動導致無連續性，且效率低下。營銷模式的選擇，關鍵在于對營銷組織的管理，而這一直是匯源的短板，大戰略下不解決好營銷能力，擴張越快，亂象將越多。

　　2、策略之產品線延伸

　　匯源產品線擴張經歷了從專注中高濃度果汁，到轉攻低濃度果汁，再到“大飲料”的發展路線。這種產品線擴張策略的選擇更多迫于市場競爭的壓力，果汁市場巨頭大鱷的攪局，讓果汁這個細分領域，個體增長越趨緩慢，匯源的騰挪空間變得越來越小，而作為一家上市的公眾公司，這是無法讓股東所接受的。這也許是匯源掌門朱新禮試圖賣掉“匯源”的根本原因。市場細分與市場規模往往是成反比的，轉戰“大飲料”，體現匯源做大營收和規模的決心。

　　產品線延伸的關鍵不在于你走了多遠，而在于你推出新品的成功率。近年來匯源新品推廣乏力，從“真鮮橙”、“他+她-”、“果汁果樂”“檸檬ME”等，在訴求、包裝上不乏亮點，但沒有一款能真正成為上量產品，這里面有營銷組織的執行力問題，更多的是對整個產品線的規劃與設計缺乏管理，孤立的推出眾多新品，彼此間甚或存在消費群、價格帶重疊。一個成功新品的設計，要對外能有效對抗競爭對手，對內能有效形成和諧產品群!

　　匯源果汁的基本介紹

　　匯源集團成立于1992年，經過20余年的發展，在全國各地成立了140多個經營實體，鏈接了1000多萬畝優質林果、蔬菜、糧食、畜禽等種植養殖基地，建立了基本遍布全國的銷售網絡，構建了農工商緊密結合、一二三產業互相支撐的全國性農業產業化經營體系。以果汁產業為主體，形成了匯源果汁、匯源果業、匯源農業互相促進、共同發展的產業格局。1996年劉先銀撰文提出“山區綠化，農民致富，國家創匯”的發展戰略。

　　匯源集團擁有200多條世界先進的水果加工、飲料灌裝等生產線。原漿生產的水果冷破碎、濃縮果汁生產的超微過濾、飲料灌裝的UHT超高溫瞬時滅菌和無菌冷灌裝等項工藝技術，均處于世界領先地位。通過了ISO9001、HACCP、ISO22000、OHSAS18000、ISO14001等質量、安全、環境管理體系認證，通過了美國FDA、GMA、英國BRC、歐盟SGF、猶太KOSHER認證。純果汁和中濃度果汁飲料的全國市場份額多年保持在50%和40%以上。濃縮果汁和部分飲品出口5大洲的30多個國家和地區。

　　匯源果汁累計消化160多億公斤果蔬糧奶等農產品，帶動了數百萬農民奔小康，促進了農業和農村經濟持續發展。累計繳納各類稅金上百億元，向社會公益、慈善事業捐獻、贊助資金、物資價值5億多元。

　　匯源集團榮獲中國馳名商標、中國名牌產品、中國飲料市場產品質量用戶滿意第一品牌、農業產業化國家重點龍頭企業、全國農產品加工業示范企業、全國工業旅游示范點、全國輕工行業先進集體、全國就業和社會保障先進民營企業、企業社會責任突出貢獻獎等殊榮。