2016母公司如何管理子公司
2016母公司如何管理子公司
現在有不少的公司都發展了子公司，子公司的管理也是很重要的，那么我們如何管理一家子公司?小編為你帶來了“如何管理子公司”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
母公司如何有效管控子公司
1、管理紐帶問題。管理紐帶，也就是集團體系內，總部與下屬單位建立從屬關系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權持有方式。這是實現集團管控的法理基礎，也是運作集團管控的平臺基礎。很多集團型企業，有發展速度過快、戰略不夠清晰等原因，在這樣最基礎上的問題上，還存在股權關系不清、股權層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。
2、管控模式問題。一般來講，最簡單的管控模式分為財務型管控、戰略型管控和操作型管控。其中財務型管控是對下屬單位授權最多的一種模式，操作型則是授權最少的一種模式。企業選擇怎樣的管控模式，將決定了后續如何進行進一步的管理體系設計，而現在也有很多的企業存在管控模式不清晰的問題。
3、總部定位問題。在總部對于下屬單位進行管理過程中，很多企業也存在著總部定位不清的問題。總部定位就是指總部承擔的核心職能有哪些，一般有戰略投資中心、資本運營中心、財務監管中心、統籌協調中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權責劃分的基礎，而現在大量的集團型企業對此缺乏明確的概念。
4、治理結構問題。以法理的角度來講，治理結構是管控的核心基礎。在股權基礎上，通過董事會、監事會、專項委員會、經理層等不同角色的劃分，實現公司管理的規范化運作。而現在絕大多數的集團企業，治理結構還有待進一步的完善。
5、權責劃分問題。總部與下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關系到集團管控能否合理的實施。因為，現在總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業務發展、職能管理的決策權方面。在一些管理內容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂。
6、集團整體企業文化問題。集團管理也要努力在集團內部，構建起支撐集團管控的企業文化。而現在大量的企業不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內心上去理解、支持集團的管控要求，那么也將實現事半功倍的效果。
筆者認為，在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎上，集團總部為實現對子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：
1明確集團的總體發展戰略
首先，集團型企業一定要有明確的發展戰略。總部對于下屬單位管控的目的，就是為了能夠實現集團總體的發展目標，而且后續的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發展戰略為導向。所以，明確的發展戰略是集團總部對下屬單位能夠實現有效管控的前提。
在明確戰略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區別主要如下：
財務型管控：分權程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業選擇，通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化。
戰略型管控：一般適用于相關產業的業務板塊。追求核心產業發展，有明確的產業選擇，追求投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應。
操作型管控：集權程度最高的管控模式，一般適用于單一產業或企業在多元化的初期。追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調二級公司經營行為的統一，集團整體協調成長。
實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據企業的實際情況，進行針對性的設計的。財務型、戰略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業的實際應用過程中，并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業現狀和發展要求的優勢和長處，形成自身特定的管控模式的。
2明確總部定位
總部定位就是總部未來重點管理的內容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰略發展權，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上，在根據集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續的權責劃分奠定基礎。
3理順管理紐帶、完善治理結構、構建清晰合理的組織結構
有人認為對于下屬單位管理的難點在于，具有獨立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機構管理最簡單的方式，就是通過完善其治理結構。通過成立各司其責的董事會、監事會、專業委員會、經理層等等，來規范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權所有關系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。
4合理進行總部和子公司之間的權責劃分
通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，實現管理的有序、高效。一般來講，就是從戰略規劃、投資決策、重大項目實施、研發管理、市場開發、融資和資本運作、財務管理、經濟運行、資產管理、風險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的管理內容的決策權、審批權、建議權等等劃分，從而實現總部和下屬單位之間的有效協同，防止出現管理混亂現象的大規模發生。
5加強績效管理，完善制度管理體系
在構建一系列的管理平臺的基礎上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業務經營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現從人治向制度治理的轉變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。
6加強企業文化建設
良好的企業文化可以將員工的行為，從被動變為主動。在企業內部構建優良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業務單位的有效管理。具體可以從戰略引導、組織認同、行為規范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。
母公司增加對子公司投資如何會計處理
問：母公司控制A公司，能夠參與A公司的重大決策，股權占比41%。屬于會計報表合并范圍。現母公司從A公司的少數股東C手中收購20%股權。A公司賬面凈資產5000，按照20%比例確定應為1000。母公司與A公司簽訂股權轉讓協議，約定轉讓價格為500。母公司按照協議以現金支付了價款。母公司如何進行帳務處理及涉稅處理(具體的會計分錄)?
答：會計處理：
《財政部關于印發企業會計準則解釋第2號的通知》(財會[2008]11號) “二、企業購買子公司少數股東擁有對子公司的股權應當如何處理?企業或其子公司進行公司制改制的，相關資產、負債的賬面價值應當如何調整?
答：(一)母公司購買子公司少數股權所形成的長期股權投資，應當按照《企業會計準則第2號——長期股權投資》第四條的規定確定其投資成本。
母公司在編制合并財務報表時，因購買少數股權新取得的長期股權投資與按照新增持股比例計算應享有子公司自購買日(或合并日)開始持續計算的凈資產份額之間的差額，應當調整所有者權益(資本公積)，資本公積不足沖減的，調整留存收益。
上述規定僅適用于本規定發布之后發生的購買子公司少數股權交易，之前已經發生的購買子公司少數股權交易未按照上述原則處理的，不予追溯調整”。
取得投資時
借：長期股權投資500
貸：銀行存款500
編制合并財務報表時調整差額
借：長期股權投資500(1000-500)
貸：資本公積-溢價500
稅務處理：
根據《中華人民共和國企業所得稅法實施條例》(國務院令2007年第512號)第七十一條規定，通過支付現金方式取得的投資資產，以購買價款為成本。所述母公司取得的20%股權，按照支付的現金500萬元作為取得時的計稅成本，在轉讓或者處置時，準予扣除。
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