2017如何管理企業資金
2017如何管理企業資金
想要管理好企業的資金，我們需要做些什么?企業資金的管理一般有什么流程嗎?小編為你帶來了“如何管理企業資金”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業資金如何管理
資金是企業的命脈或血液,資金管理對企業的生存與發展具有極其重要的意義,抓住、抓好資金也就等于管理控制住企業的生命線和生存線。本文主要從資金的協同管理、資金的效益管理、資金的時機管理、資金的集中管理、資金的安全管理、提高財務人員素質幾個方面對做出探討,與大家共同商榷。 隨著企業競爭的日益加劇,如何做好資金管理已經成為企業界普遍關注的問題。資金管理是對企業的資金流、資金結算、資金調度和資金運作等進行的系統化管理,是企業從籌集資金到產品銷售、現金回流全過程的組織、控制、協調的全過程。以資金作為企業管理的中心,在對象方面具有不可替代性。
一、加強資金協同的管理 資金是企業發展運行的“血液”,所以企業要保持良好的協同發展,就必須充分發揮資金運用的協同效應。資金協同的管理主要做到以下幾點:一是戰術資金與戰略資金之間要有合理的比例關系;二是各部門業務經營資金有統—、合理的規劃;三是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關系,對不同產品之間的資金投放要保持合理的比例關系;四是企業內部各部門之間的資金要進行相互調劑、相互融通;五是企業內外部資金利用和投放要保持一定的比例;六是與企業外部的企業或合作者共同協調和投放資金,達到成果共享,利益均沾的雙贏局面。特別是與競爭者的協調,會起到單純競爭起不到的作用。由于企業各要素之間相互依存、相互作用,因而,每一個要素的貢獻大小都取決于其他要素的支持與配合的程度?，F代協同理論認為,協同將導致整個系統的穩定和有序,從而放大系統的功效。
二、加強資金效益的管理 加強資金效益的管理是指企業應盡可能將資金投放到提高企業盈利能力的項目上,使更多的資金參與周轉。當然,效益性與企業資金的流動性存在一定的矛盾,往往獲利大的項目占用時間長,變現能力慢,風險較大。為了滿足流動性的要求(如償債,支付各種款項,對付意外事件等),企業只有將部分貨幣資金投放于獲利性較小但流動性強、風險低的項目上,才能應付短期償付的需要。 因而必須將資金劃分為兩部分:一部分用于日常的經營活動并長期占用,稱為永久性資金。另一部分作為流動性資金占用,隨著業務對資金需要的增減而變化,充裕時可以用于短期投資獲利。需要明確的是效益性原則不是第一位的,必須考慮到財務管理中成本效益的原則,在保證不會出現流動性風險的情況下追求效益性。
三、加強資金時機的管理 加強資金時機的管理就是要求企業的資金投放與管理不能一成不變,而必須及時根據企業外部環境和對手的變化等做出相應調整。當企業為了對有關重要產品的制造、營銷和技術轉讓等取得最有效率的控制、指揮和協調,以便使企業整體達到其經營戰略目標時,對貨幣資金的投放和管理宜采取集中控制;而當各部門的經營和管理能力達到較為成熟的階段,企業的發展戰略已經走向多元化運作時,各部門在生產經營內容上有較大差異,部門經理和其他員工樹立競爭觀念的效率大大提高,各部門能依靠自身組織結構及地域特點去捕捉更多的戰略時機時,為了提高各部門效率,節省資金成本,對貨幣資金的控制宜采取分散管理,以充分調動其積極性。總結起來就是資金投放要做到“準時”和“及時”,它必須和企業戰略發展階段、發展步驟相吻合,逐步培育企業在市場中的核心競爭力。
四、加強資金集中的管理 加強資金集中的管理就是要保證在企業迅速而有效地控制企業全部的資金,并使這些資金的利用合理化、最優化,達到價值最大化的目的?？梢哉f,網絡的快速發展為資金集中管理提供了便利的條件,簡單的點擊鼠標或語言指令就可以做到信息共享、資金撥付。企業資金集中管理的實質是將各部門的資金管理權限集中到企業總部,以方便整個企業資金的統籌管理和使用。
就是將分散在部門的賬戶中的閑散資金集中到企業總部指定的銀行賬戶中,這樣就聚合了資金資源,形成了資金的規模優勢。 對處于發展狀態中的企業,資金相對來說屬于稀缺資源,需要較多的投入,為了降低資金閑置率和資金利用風險必須把資金集中投放于個別具有重要戰略價值,對競爭成功具有決定性的方向上以形成超過競爭對手的差別優勢,使企業在競爭中處于有利地位。
并且,由于企業組織管理的多層性與分散性,特別在不同的國家和地區,過于分散的資金使各分支機構具有更多的靈活性,但相應帶來的是資金的風險性和成本的加大,分散的大量閑置的資金難以形成獨特的優勢力量,易導致因競爭能量耗竭而失敗。最后,根據國外公司成功的經驗并結合我國企業 的發展經驗,采取集中性資金管理是企業發展階段相對較好的選擇。
五、加強資金安全的管理 加強資金安全的管理就是企業在利用網絡化快捷等特點的同時,充分考慮到網絡的風險性。由于信息在發送、傳輸、接收、保存等各個環節都存在著安全隱患,無論是操作員的錯誤操作、黑客對于數據的惡意破環、網絡病毒的感染,還是存儲器自身的損害都會給企業帶來巨大的損失,就算是服務器停止運行幾秒鐘都會給信息化的管理系統帶來混亂。因此,企業在利用信息化成果的同時,必須做好硬件和軟件的支持,比如文件的備份、網絡防火墻的設立,轉賬交易的二次審核程序等等,避免出現非競爭因素導致的失敗。
六、提高財務人員素質 當前,財務人員工作重心已經由傳統的財務核算逐步轉向管理分析和決策支持。財務人員的管理與控制職能更加突出和有效,在經營管理和經營決策中的作用和地位不斷提高,從事后反映企業經營狀況更多地轉向事前預測和事中監督控制,工作范圍進一步拓展。更重要的責任和更豐富的工作內容,對財務人員的素質提出了更高的要求。任何核算方法和內部會計制度的成效都取決于設計水平和高素質的人員貫徹執行。為此,加強對財務人員對多種業務實施全面的制度設計與遵循性訓練,同時經常檢查和評價每個職工的工作成績,會大大有助于提高會計核算和內部會計控制制度的成效。
集團企業如何有效管理資金
集團現金管理的核心理念應是將集團各子公司及事業部分散的資金歸集成為規模較大的資金總量，由總部進行統一管理和調度，這樣可以降低集團整體的財務成本及資金的機會成本，防止出現部分成員企業資金無效沉淀，而另外的成員企業卻向外部高成本融資的資源錯配。集團資金的統一管理會有效保障集團整體的資金日常營運，包括對集團整體的直接融資比例的控制，長短期融資期限的控制，以及各種融資方式的風險控制等。
中國集團型企業的資金有效管理方式主要應分為兩類。一類是在集團財務部門的管理下，實施虛擬資金池管理。另一類是通過銀監會的審批，設立財務公司對資金進行司庫式管理。
目前，很多中型集團企業還沒有實施有效的資金集中管理。虛擬資金池管理是指集團總部選擇一家商業銀行開立總賬戶，由各子公司在所在地域的該商業銀行的支行開立子賬戶。集團利用銀行現金管理平臺，把集團及各子公司的多個賬戶設為一個賬戶組，賬戶組中所有資金虛擬集中。一方面銀行會在貸款政策上給予集團盡量的優惠，從而降低企業集團財務總成本。另一方面，集團總部能夠隨時查詢所有賬戶的余額變動和交易情況，從而對各子公司賬務信息實現了實時監控。更為重要的是集團總部可以全額使用現金池資金，下屬子公司可以在集團授權范圍內使用現金池資金進行日常支付。
所謂集團授權是指集團總部給集團每一個子公司賬戶設定一定周期內的最大支付限額。當分子公司的支付金額超過剩余額度時，銀行將要求子公司提及集團總部審批手續。在一般狀態下，虛擬資金池并沒有進行資金的劃撥，當資金的確需要從現金流充裕的子公司劃轉至資金緊張的子公司時，將以委托貸款的形式進行實際資金劃轉，這樣最小程度的降低銀行轉賬手續費，也降低了會計核算工作量。虛擬資金池管理模式是集團公司資金集權的重要體現，集團總部應事先確定資金集中的程度，確保資金的高效有序運行，同時提升資金使用效率。
財務公司資金管理模式是擁有成員企業較多的大型集團企業的重要選項。財務公司是由集團母公司發起的，由證監會批準成立的非銀行金融機構。
財務公司可以將集團的資金管理運作的更為有效極致。而且財務公司作為獨立法人可以從事的業務范圍大大超越了資金一般歸集。首先，財務公司通過信息系統及銀企直連可強化資金歸集的基本功能，實現集團成員企業結算業務的全流程自動化處理，進而推動資金歸集向縱深發展，即在資金流入集團成員的起始節點實時完成資金歸集，從而有助于最大限度地提高資金集中度和資金利用效率。其次，財務公司在對成員企業實施貸款時，可以大力推動電票業務，利用好票據融資工具降低成員單位融資成本，并整體提高信貸資產的流動性和彈性。財務公司通過建立“票據池”，可推動集團信用票據化，爭取更多的商業銀行信用背書，并為集團成員企業提供貼現、承兌、背書等多樣化票據服務手段。
第三，財務公司在立足公司資金、信貸核心業務的基礎上，還可不斷提升金融服務水平，在更高層面整合金融資源，滿足集團和成員單位的系統化服務需求。例如，財務公司可以開展中間業務，具體包括：委托代理、擔保、咨詢、財務顧問、債券承銷等業務。尤其是在財務公司自身資產受限時，可以組織銀團貸款，或者推動集團資產證券化及各類非債權融資業務，幫助集團及成員企業打破資金渠道瓶頸。第四，財務公司還可以開展供應鏈金融業務，即把集團成員企業各產業鏈上的上下游配套企業作為一個整體，根據供應鏈中企業的交易關系和行業特點制定基于物權及現金流控制的整體金融解決方案，包括融資租賃、買方信貸、應收賬款保理等服務。
供應鏈金融將解決上下游企業融資難、擔保難的問題，以便提高核心企業及配套企業的整體競爭力。另外，財務公司還可以利用同業拆入資金，積極豐富資金運作方式，開展股權投資、有價證券投資等業務，通過資金的合理投放，實現公司價值增值，同時也為集團未來參控股金融機構，實施產融結合戰略起到孵化平臺的作用。在集團型企業中，格力電器是運用財務公司提高競爭力的標桿之一。格力電器的資產負債率長期保持在80%左右，遠高于競爭對手青島海爾及美的電器，但是格力電器的財務費用卻低于同期的青島海爾及美的電器，這與格力電器通過集團的財務公司降低融資成本，實施產融結合戰略密不可分。
值得關注的是，銀監會關于設立財務公司的門檻在逐步降低，從取消要求引入境外機構投資者作為設立財務公司的必要條件，到將財務公司的注冊資本金限額由原來的3億元降低為1億元，我們可以看出銀監會在逐步放松管制并減少行政性限制，以促進市場主體充分發揮自我作用。目前銀監會對集團企業成立財務公司的最核心門檻是“近兩個會計年度按規定并表核算的成員單位營業收入總額每年不低于40億元人民幣，稅前利潤總額每年不低于2億元人民幣”。在2015年中國裝備制造行業協會發布的裝備制造業百強企業榜單中，中國龍工以48.3億的年收入，2.1億元的稅前利潤位居100名。而同期在中國財務公司協會公布的225家財務公司列表中，裝備制造業財務公司總數不超過50家，從中我們也可以看出財務公司未來在助力中國裝備制造業進行資金的有效管理、提升企業競爭力方面將大有可為。
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