市場推廣營銷成功案例解析

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　　市場推廣營銷成功案例解析一：

　　一家網吧居然禁煙?

　　1998年網魚第一家店鋪上海封雨店正式開業。

　　2007年網魚成為上海第一家具有連鎖經營資質的民營企業。

　　2009年網魚網咖創始人黃峰首次將“網吧+咖啡”相結合的業態引入中國大陸。

　　2011年網魚下轄直營門店有60多家。

　　目前開業及簽約500多家門店，進入50多個城市，會員超過600萬，年底將突破800萬。

　　在如今，電腦已經如此的普及，人們已經漸漸地從過去對網吧的依賴中脫離出來了，網吧行業日漸衰退，可為何網咖不僅沒有沒落，反而成了引領網吧行業的先鋒呢?

　　傳統網吧帶來的不良印象

　　“在接觸網魚網咖之前，網吧我就去過三次，還是迫不得已地去查詢考試成績。”網魚運營副總監王澤波說。

　　沒錯，早些年網吧雖然很火，但并不是被所有人接受的，至少它帶來的不好印象阻止了一部分本來想要去網吧消費的人群。又臟、又亂，還差勁，就是一些消費者的評價。

　　因為傳統網吧大多選在房屋租金低廉的地方，甚至比較偏僻，周圍環境比較復雜，前去消費的人群魚龍混雜。傳統網吧往往限于空間狹小，沒有服務觀念，在這樣一個只以盈利為目標的不合理空間內，總是充斥著刺鼻的煙熏味和吵鬧聲，經常還會發生一些治安事件，給前來消費的顧客造成了極大的困擾。

　　隨著網吧行業的發展，這些不良印象在大眾心中深深埋下了種子，甚至不少人認為，去網吧的都是不良少年，網吧里的消費者，總是與城鄉接合部的殺馬特造型聯系在一起的。

　　“禁煙”開啟了一個新業態

　　網魚意識到了這些問題。于是他們做出了一個顛覆傳統觀念的決定——禁煙。

　　2010年《上海市公共場所控制吸煙條例》出臺，網魚開始實行了禁煙制度。“我沒想到，網吧竟然能有禁煙意識。”這對于消費者的傳統觀念來說完全是一股強有力的沖擊。

　　是啊，網吧怎么可能禁煙，這不是把既有顧客往外趕嗎?但是網魚就是這么做了，并且打出了“給顧客創造健康快樂的生活”的理念。

　　顯然，網魚此舉意在迎合現今消費者對于健康舒適環境強烈追求的意向。這意味著網魚在重新定位消費人群。

　　“禁煙”為網魚開拓了一片新的藍天，這也就是為什么網咖這一業態能夠獲取市場認可并找尋取得連鎖規模這一大的突破口。此舉對于網吧來說不僅僅是停留在環境得以改善這一層面，而是打破了消費者的傳統認知，將網吧推向網咖，將網吧的消費面向了新一代的人群。

　　那么，網魚消費的人群都包含哪些層次呢?

　　王澤波告訴我們，網魚的消費人群是復雜的，年齡集中在18～35歲之間。這部分人的時間層次也比較豐富，顧客消費時間層次的豐富帶來了經營層次的豐富。

　　在正常的觀念中，情侶消費、白領消費、商務消費人群在想要休閑娛樂之時會去一家地處偏僻、室內煙霧繚繞、魚龍混雜的網吧嗎?不會的，大家對網吧不安全環境都會抵觸。網魚一“禁煙”，立刻就會改變人們對網吧的不良印象，讓網吧變成一個正常、健康的娛樂場所。

　　其實“禁煙”在一開始的實施中，結果是令網魚沮喪的。因為，在網吧傳統的消費人群占比中，煙民是極具代表性的一類人，禁煙措施難免會導致部分消費者離去。

　　“這對我們是不利的。”王澤波說，“但是，我們的目光不應該只停留在初期。雖然我們丟失了這樣的一部分消費者，但是網魚同樣開拓了一批新的消費人群，中高層階級的消費者，他們的消費能力和水平會更高，更加認可網魚的服務理念，網魚將會成為新消費人群娛樂休閑所考慮的場所。”

　　這就是一種顛覆，一種新的開拓。為了進一步俘獲新時代的消費人群，網魚還在努力進行一次又一次的更新迭代，為服務消費者增添著新的元素，營造著更為舒適的氛圍。

　　那么，在網魚變遷的路上，都有哪些特殊的地方?

　　網咖的元素并不只是電腦

　　傳統網吧消費的目的很簡單，就是去網吧上網娛樂，這樣的消費方式在現今看來，是頗為單調失色的。如今消費者的追求是充滿多樣化的，因此網魚也是首家將“網吧+咖啡”相結合的業態實施應用并且推廣的。

　　在這里，網魚不僅可以給顧客提供現磨咖啡，還可以提供奶茶、西點等，一改以往網吧極具代表性的低端食品：方便面。

　　為了給顧客營造舒適的上網環境，網魚還提升了裝修標準，以愜意的風格搭配舒適的沙發，這是網魚2.0的模式，給消費顧客帶來了耳目一新的感覺。

　　有人會問，他們為什么要選擇去網咖上網?電腦不是哪里都有嗎?

　　“顧客喜歡網魚舒適的環境，更喜歡在網魚這里得到多人的娛樂、社交的滿足。”王澤波說。

　　顧客在家也可以玩電腦。就單拿游戲來說，你開著語音和朋友一起玩游戲，跟你在網咖面對面地與朋友交流著玩，不一樣的是什么呢?

　　氛圍。

　　是的，一種社交氛圍，這是你一個人在家看不到、摸不到的氛圍。網魚就是致力于給顧客營造這種氛圍，使氛圍更加極致，使他們身心滿足，這也就是為什么顧客對于體驗的追求愈來愈高的潛在原因。

　　如今，網魚已經推出到4.0模式，以交朋友、打造多功能游戲空間、新產品三大亮點重新定義網咖模式，首次采用自主研發的“魚桌面”系統。

　　網魚網吧區的分類逐漸豐富起來，有休閑區、情侶卡座區、對戰區和日式包房等，這些大都是簡約的風格。不同的空間組合以價格區分，休閑區多采用木質元素，卡座區則適合情侶顧客，注重私密性;對戰區適合三五好友互相結伴對戰;日式包房有榻榻米的主題場景。電腦主機全部是蘋果iMac，并配上游戲專用的背光機械鍵盤和游戲耳機，圓弧六面設計的白蠟木實木桌，全部配時尚的金屬風格沙發座。

　　自主研發的魚桌面以及移動APP魚泡泡，方便顧客保存自己的使用習慣，每次登錄都是自己的界面。

　　隨著電子競技的日漸鼎盛，網魚更是積極參與其中，與電子競技公司合作，包括賽事的組織與直播。為此，網魚還專門在網區分類里增加了開黑房。黑房的營收甚至可以占到整個網咖的30%，雖然價格很高，依然供不應求。

　　隨著手游的不斷沖擊，網魚以電腦為主的理念也在隨之變化。在網魚，已經有相當大一部分區域是專門為消費者設定的手游空間，給顧客提供了各種電源插座，方便消費者。

　　手游的隨時隨地性是網魚顧忌的，但網魚正在探索一種模式，讓手游消費者愿意第一時間選擇去網魚享受手游。

　　就算是聯合手游電子競技，也已不能吸引顧客總是選擇在手游區消費，但是總有那么一個元素，會吸引顧客來網魚。網魚追求的，是消費者想起手游，依然會想到網魚網咖。

　　網咖徹底改變了傳統網吧為人詬病的幾大缺陷：

　　1.沉迷。從網魚網咖的大數據來看，全國上機時間是4小時，北上廣深平均上機時間為3.5小時，基本是一個月來網魚網咖一次，網咖已經是一種全新的休閑方式，而非傳統意義上的沉迷網吧。

　　2.賺小孩子的錢。網魚網咖是嚴控身份證登錄，18歲以下未成年人無法入內，這是管理紅線，絕對不會出問題。

　　3.魚龍混雜，滋生不安定因素的人群。這在網魚網咖也不存在，網魚的店鋪都是開在鬧市區。

　　加盟的賬本

　　王澤波說：“早期做投資，經驗不足，選址不對，虧了好多。但在后來，每一次選址都會越來越謹慎。”

　　網魚的選址絕不是隨隨便便的。從門店選址看，大致分為五種類型，A級核心商業區的街鋪，次級商業區的購物中心或辦公樓裙房，大型居住區的社區商業，大學城和純社區街鋪。

　　“一個好的地方可以解決你70%的收益。”王澤波強調。

　　網魚網咖客人，平均單人用機時間為4小時。核心商圈門店工作日翻機率3次左右，周末則有4～5次翻機。每臺電腦平均占用使用面積為3.8平方米推算，門店的單機收入約58元/天，其中核心商圈達到有120元/天。全國門店的平均單機收入約55元/天。根據投資模型，使用面積380平方米的門店，年總收入約372萬元。

　　從成本角度看，網魚網咖租金占營業額比例約為20%，比如，上海A級商圈門店的平均租金5元/平方米/天，租金最高為7元/平方米/天，位于淮海西路襄陽路口的街鋪。全國A級商圈租金則在8元/平方米/天左右;基于網吧24小時營業的特點，不僅要求物業有專用通道，兩班倒服務，每家門店需求8～10名員工，因此，人力成本占營業額比例約15%。

　　網魚網咖門店需求使用面積350～400平方米之間，可配置100～120臺電腦，平均單機投入2萬元左右，單店投資額約在280萬元左右，平均投資回報周期28個月。

　　網魚網咖的連鎖擴張是迅速的。“我們持有開放的態度，并且擁有一套完整的體系，能夠做到讓加盟者放心。”王澤波說道。

　　其實，早期的網魚網咖一直是直管經營的，也就是說，如果你想加盟網魚，那么你的所有經營事宜都是要網魚來直接管理的。而今，隨著連鎖規模的擴大，網魚也認識到，這樣的直管模式已經不能適應市場的需求了。

　　2014年網魚網咖正式推出加盟合作，目前全國大部分門店已轉為加盟店。加盟店也是由網魚網咖統一進行管理和運營，加盟者僅作為投資方，并以該店管理組的身份管理加盟店，但必須經過總部的培訓，并承擔房租和物業費。品牌方收取每臺電腦3000元的加盟費，上限30萬元，并有加盟保證金10萬元，每年提取營業額的5%作為管理費。

　　在運營過程中，遇到店長不能解決的問題，網魚則會通過全國大區總部，加盟商服務部，責任專員來按級解決。

　　但是，隨著加盟商的日益增多，就連這樣的方式似乎也已不能滿足，所以，網魚網咖決定將加盟商也納入到培訓流程，讓加盟者直接參與經營。

　　與此同時，你可能會有一個比較初始的疑問，加盟商可以選擇加盟的類別有很多，為何要去選擇網咖這一類別呢?很簡單，第一，網魚擁有成熟的加盟體系，能夠合理地幫助加盟商解決在門店運營方面所出現的問題。第二，不斷優化的加盟體系，在已有標準的基礎上降低了加盟門檻，解決了部分加盟者資金不充裕的問題。第三，回收成本快，在網魚合理的門店布置、安排經營之下，兩年之內就可以完成門店整體投入的成本回收。

　　其實，從網魚的禁煙掀起了網吧的新浪潮開始，網魚就已將消費的需求、舒適的環境、合理的空間、精良的設備、到位的服務、良好的選址等諸多元素融合到了一起，并且不斷更新換代、與時俱進。網魚營造了一個全新的業態，將網吧消費的觀念、方式和認知帶到了一個全新的境界，圈住了非常具有潛力的消費人群，帶動了整個行業的前行。

　　顯然，這是又一個消費升級的范本。

　　市場推廣營銷成功案例解析二：

　　名創優品：2年1400家店背后的擴張邏輯

　　28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……

　　在這個實體零售業哀鴻遍野的時節，名創優品以火箭般的開店速度和業績逆勢增長，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。

　　從2013年11月在中國開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點的時間里，名創優品已經開了1400多家店面。

　　相信研究連鎖企業的人都清楚這些數字背后所蘊藏的含義：

　　一家誕生才2年多的企業，憑什么能短時間開出這么多店，而且還是200多平方米的百貨店?

　　以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴張中新人業務相對生疏的負面影響?

　　名創優品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業那樣，擴張越快、死得越快?

　　名創優品瘋狂拓店的背后，究竟有什么“圖謀”?它的瓶頸又在哪?

　　極簡主義的勝利

　　關于名創優品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國制造的勝利;從中的方面講，是“質優價廉”這種低毛利戰略的勝利;從小的方面講，是名創優品供應鏈整合的勝利。

　　但在陳引榷看來，名創優品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。

　　這種極簡主義，不僅僅體現在產品的設計風格上，更是貫穿了名創優品從選品到店面整體的經營思路。

　　設計極簡

　　作為名創優品的全球聯合創始人兼首席設計師，三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學設計風格。關于產品的設計風格，在此不多說，看看名創優品的產品會有最直觀的感受。

　　商品極簡

　　目前名創優品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU(單品數量)大概在3000左右。對于一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大的挑戰。

　　怎么辦?

　　極簡!

　　具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。

　　這樣做有幾個好處：1.款型簡單，利于大批量采購，降低采購成本;2. 數量巨大的起訂量，有利于整合到更加優質的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。

　　以最近上市的“名創優品·花漾年華”系列香水為例，雖然是和國際香水制造業大佬法國奇華頓合作開發，但首款香水的售價僅為39元。對于奇華頓來說，之所以“屈身”低價香水，我相信名創優品所帶來的巨大訂單量來得更為現實。

　　但是，這種商品極簡也給選品和產品設計帶來了極大的挑戰，設計師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品(趨勢)中選擇或設計最有可能暢銷的款式。

　　而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業績，還會造成庫存積壓，降低商品周轉率。

　　以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細分品類。商品采購的壓力可想而知。據名創優品商品總監竇娜透露，2015年店面商品動銷率在86.4%左右。對于一家自己研發、自己設計的零售制造商來說，這是一個相當不錯的成績。

　　為了保證這3000多個單品的暢銷率，名創優品全球聯合創始人葉國富對陳引榷透露，名創優品每個月至少會設計出800多款單品，從中選擇不到100款產品上架。而每周的選品會，已成為葉國富日常工作中最重要的工作。

　　在陳引榷看來，雖然Zara已成為各類快時尚品牌學習的典范，但Zara選品仍然屬于服裝這個大的品類，而名創優品則涉及近千個細分品類，其難度更大。

　　名創優品憑什么能夠做到?

　　葉國富給出這樣的答案：

　　1. 名創優品的團隊常年浸染在小百貨領域，每個人分管幾個行業，整天跟這個行業的各種商品打交道，已經有了非常好的市場感覺，選起品來其實并沒有想象的那么難;

　　2. 我們的設計師，和廚師一樣，在上崗前要經過系統的學習和培訓，統一設計哲學和設計思路。陳引榷個人的理解是，在名創優品，經過系統的培訓之后，大多數設計更像是一個流水線上的技術活兒，而不是一門天馬行空的創意活兒，這有點像好萊塢的電影工業一樣;

　　3. 名創優品有著強大的供應鏈資源，全球上千個一流供應商，本身也有強大的設計能力，名創優品也會和供應商一起打造明星單品。

　　服務極簡

　　我們知道，相比于商品、SI(店面識別)等硬件的標準化，服務的標準化更加困難。連鎖店一旦服務過重，很容易帶來兩個麻煩：

　　1. 人員培養的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的，而且需要時間;

　　2. 在連鎖擴張中很容易出現服務變形、服務不到位等各種問題，嚴重影響擴張的質量。

　　所以，我們看到一些服務行業的連鎖企業也開始逐漸“去服務化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業態“湊湊”火鍋，就完全采用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務，降低服務的比重。

　　名創優品深知此點，所以它“逆天”地喊出了“名創優品不做服務”的口號，甚至要求店員不要打擾顧客，以讓顧客更加自然地選購商品。

　　為了進一步簡化服務，在陳列商品時，名創優品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產地、規格等相關信息，讓顧客一目了然，以減少對店員的商品咨詢。

　　用葉國富的話講，即使顧客咨詢店員，店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的信息。換句話講，名創優品根本都不用對新員工專門培訓商品知識，而商品培訓恰恰是一個繁雜的工作。

　　那么，名創優品的員工既不用介紹商品，也不用做服務，那他們日常主要做什么?

　　以平均200平方米的店為例，配置15個員工，其中店長1名，店員14名，兩班倒。店員主要做3件事：

　　1. 陳列，把商品按要求擺放整齊;

　　2. 衛生，保持店面的整潔;

　　3. 防盜，保證貨品的安全。

　　你覺得這種店員好找嗎?

　　所以，對于其他連鎖企業來說，1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力，而名創優品很容易地就解決了。

　　至于店長，名創優品團隊在過去十余年積累的基礎班底，加上并不復雜的店面管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養出店長。

　　從50億元到100億元：哪來的底氣1年業績翻倍?

　　2015年，名創優品1100多家店貢獻了50億元銷售額，而最新的規劃則是2016年實現100億元銷售額。

　　在店面數量不可能再成倍增長的背景下，名創優品到底哪來的信心在1年內實現業績翻倍?

　　根據銷售額=店面數量×單店銷售額的基本公式，要實現業績翻倍，無非兩個路徑：加速開店;提升店面銷售額。名創優品的做法是，選擇重點品類，做深做大。

　　加速開店

　　目前，名創優品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店則分布在世界各地。

　　根據名創優品的規劃，2016年底，國內的店面數量將達到1800家，基本覆蓋國內大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點。

　　做深品類

　　在兩年多的門店運營中，名創優品從眾多品類中逐漸發現了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點的時間，全球賣了超過1億支。

　　這一次，名創優品選擇了一個更為廣闊的市場：香水。其預期是3年內，僅香水一個品類賣到100億元。

　　名創優品的打算是，通過拉低香水的售價，使香水從奢侈品變成日用品，加快使用頻次，讓消費者從之前的1天1次，上升到1天好幾次，“甚至在家可以當空氣清新劑使用”。

　　為了完成這個目標，名創優品一方面與國際大牌香水公司合作，將首款產品的售價定在39元，傳承一貫的“優質低價”原則;接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍，重點推廣。為此，名創優品甚至制作了有趣的香水百科全書，在店面發放，以教育消費者。

　　未來，名創優品會選擇幾個大品類重點突破，做深做大，從而支撐起企業的高速增長。當然，這其中的難度也不言而喻。

　　讓世界足不出戶就能享受中國制造

　　在葉國富的規劃里，全面超過“師傅”無印良品已經指日可待。他更宏大的愿望是，希望將名創優品開遍全世界，讓世界足不出戶就能享受到中國制造。

　　“越到后面，我的店越多，采購成本就越低。當我的量大到在國外的售價比當地零售商的采購價還低時，你覺得消費者會選擇誰?”葉國富說。

　　他給陳引榷描繪了一幅理想的藍圖：未來，名創優品的全球銷售額將達到5000億元，其中中國500億元，占10%。屆時，每個國家的生活用品百貨都可由名創優品來解決，而不用再千里迢迢到中國來。

　　配合這個宏偉的目標，他進一步描述到：未來，除了在中國和美國兩個市場不做電商，其他國家將線上線下同時運作;同時，名創優品在這些市場將不僅做擅長的零售業務，連批發也會一塊做了。

　　“你可以把未來的名創優品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優衣庫的綜合體。”葉國富也承認，這一切都得益于中國制造的優勢，“沒有中國制造，就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干產品，名創優品就替它干了”。

　　但愿葉國富的理想能照進現實。