企業網絡營銷案例策略解析

　　隨著我國市場的日趨開放以及買方市場的基本形成,我國企業在競爭中逐漸意識到了解消費者需求、掌握市場動態對于企業的重要性,意識到案例分析作為營銷中介的不可或缺性。那么下面是學習啦小編整理的企業網絡營銷案例策略解析相關資料，希望對您有所幫助。

　　企業網絡營銷案例策略解析一

　　看VANCL與PPG的成敗談網絡直銷

　　成功的理由非常簡單，只有兩個：

　　如果要為PPG和VANCL她倆獲得今天的成功找相同的理由的話，那么只有兩點：因為是男士襯衫;因為實惠。

　　擁有二十多年歷史的中國服裝業龍頭企業雅戈爾的男士襯衫日均銷量被新生僅兩三年的PPG超越，哪位從商的人會不為此而瘋狂著迷

　　而當VANCL陳年在08年3月對外宣布日均銷量超越PPG的時候，會有更多的商人去探尋其中的奧妙，到底襯衫網絡直銷領域還能創造多少奇跡。

　　但只有隨著時間過去，大家都從熱潮中冷靜下來，看得更透徹的時候，我們才能檢驗目前的成敗，看到未來的發展。

　　高速成長之后的思考

　　基于強大的生產制造能力，中國不缺產品，如果僅僅是依靠優惠的價格去長期打拼市場的話，國產家電行業、國產手機產業的進化史可以作為很好的參考范例。因此，從企業長期經營發展的戰略來看，無論僅僅是圈定在網絡直銷領域還是擴散到全國的襯衫銷售市場，及早的認識到這點，會讓我們的發展更穩妥。“低價”不應該是她倆的核心競爭力和明天成功的根本理由。

　　相信，男士襯衫適合在網上銷售已經成為共識。因為這個共識，數十家PPG模式的企業已經殺進男士襯衫網絡直銷市場，甚至實力雄厚的傳統的服裝企業也按耐不住。雖然中國男士襯衫消費市場容量龐大，但，在群雄面前，現在選擇男士襯衫作為創業切入點也許不是你獲得成功的一個好理由。

　　一樣是男士襯衫，一樣是實惠，通過對VANCL和PPG這兩家風格迥異、經營策略處在兩個極端上的企業比較和分析，也許我們能夠描繪出明天勝利者的輪廓。

　　◆賭桌上的新手——PPG

　　PPG的成功僅僅是因為無處不在!

　　超過80%的訂單來源于呼叫中心的直接下單是對“PPG無處不在”的最直接回報。

　　和PPG類似，紅孩子、小康之家、麥考林三家目錄直銷起家發展的公司同樣有70%~企業網絡營銷案例策略解析的訂單是直接通過呼叫中心下單。不過這三家企業都有著PPG無法比擬的龐大客戶積累和更為深厚的行業沉淀。

　　紅孩子依托全國16家分公司 1600多名的員工支撐著60多萬活躍客戶。

　　15年積累和持續經營的800萬客戶數據是小康之家的“持家之本”。

　　每月超過200萬的DM和遍地開花的線下門店使麥考林成為“直郵、網絡、門店”三棲實力派代表。

　　同樣是直銷模式，相比起前輩們，PPG的行業沉淀有明顯差距的，而最為的缺失其實就是直銷模式的靈魂——客戶數據庫。從這些差距可以判斷，托起PPG驚人銷量的理由只有一個，那就是無處不在的廣告。但“無處不在”的成本是巨大的。當不能在短時間之內積累起足夠的客戶數據庫規模的話，當投入的產出比和計劃的年度銷量都嚴重偏離投資方心理底線的話，也許PPG的身影就會砰然消失。這也是“輕公司”最大的風險之處。當廣告噶然停止，供應商悄然散去，“輕公司”還剩下些什么空蕩蕩的倉庫和呼叫中心的幾部電話

　　但這是所有人都不愿意看到的情形。因為PPG不僅觸動了所有服裝行業企業主的商業神經，引發了服裝業網絡直銷的變革;PPG更是中國B2C電子商務躍上新臺階的領航者之一。我們更期待的是PPG為所有人帶來更大的驚喜和成功。

　　“賭桌”上的新手——濃重的博彩心理

　　PPG的廣告費用最少有一半被浪費了，但PPG不知道浪費的是哪一半。在精準營銷概念和應用都逐漸成熟的今天，PPG的營銷重點和大部分的錢卻偏偏選擇放在了難以掌控直接收益的、相對昂貴的電視、報紙、雜志和戶外廣告上。而且廣告的訴求以品牌宣傳和網購襯衫新生活概念宣傳為主。PPG普及了上網買襯衫的理念，但對于成長期的直銷公司來說，獲得足夠的訂單是重中之重。況且，打明星牌、打造新生活理念帶動產品銷售已經是老套路，不再像早兩年那么成效卓顯了。在今天，通過燒品牌撐起企業的發展，而且是依托于新興的網絡直銷模式，如此大的風險，無異于博彩。

　　當然，會有朋友提出“富貴險中求”的觀點。如果是經驗老道的“職業商界賭徒”，我們有理由給予更多的支持和信賴，但從PPG對供應商的管理控制能力、網絡營銷的策略和技巧、用戶購物體驗的不佳以及公關危機的生澀處理手法上看，PPG更像是“賭桌”上的新手。

　　◆互聯網成就了后來者VANCL的強大和穩健。

　　PPG用兩年多的時間實現了男士襯衫日銷量超越雅戈爾，隨后，VANCL僅用了5個月超越了PPG，而我想，這還只是陳年重出江湖，上演B2C電子商務好戲的第一幕。

　　“68元”+“陳年”B2C電子商務里一個漂亮的案例

　　早期以網絡營銷為主要推廣渠道的VANCL成功的理由可以歸納為兩點：那就是“68元”和“陳年”。

　　在很多方面，VANCL和PPG都非常相似，但，營銷策略和訂單來源這兩個關鍵點上，兩者有著截然相反的表現。

　　VANCL的襯衫有超過80%是直接通過網絡銷售出去的。到目前為止，VANCL的廣告和營銷渠道重心集中在互聯網，而且，營銷方面的成本遠遠低于PPG.這是VANCL和PPG最大不同之處。

　　“68元”是VANCL所有廣告投放策略、營銷策略、產品策略的核心。68元一件的、質量和檔次達到相當水平的襯衫在國內幾乎是絕無僅有的，在相同品質檔次上比PPG還要實惠的襯衫徹底打破了潛在客戶群的心理底價，也貼合了消費者潛意識里網絡購物比線下購物便宜的心態，VANCL給足了一個讓你馬上下單訂購的理由。

　　當然，不少行內的專家還會點到許多成功的必要條件，例如襯衫質量的控制和保障、產品的及時補貨、物流配送的及時和配送人員服務態度良好等等，但我相信這些因素已經成為基礎條件，是直銷企業獲得長遠發展的最基本的要求，最近幾年里大家不斷探討，通過差異化營銷、差異化產品和差異化競爭才能在當今日記激烈的市場競爭中獲得成功嗎我想在那么多的襯衫網絡直銷企業里，不少的經營管理團隊都有相當的行業經驗，在一些基礎性、共性的銷售因素上不會有在短期內影響全局的差距存在。因此，“68元”是VANCL成功的核心理由之一。誠然，我們通過媒體上的得來的信息可知，VANCL的產品品質優于PPG，而且VANCL的物流配送做得確實不錯。

　　企業網絡營銷案例策略解析二

　　阿里巴巴：人力資本合伙人制度

　　除了組織的變革外，在互聯網時代還有一個重大的變化就是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。未來可能是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股，他就可以實現對這個企業的有效控制，這稱之為人力資本合伙人制度。

　　所以海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業的利益分享機制正在發生變化。

　　阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴從股權上來講應該是個日本企業。阿里巴巴的股權結構大家可以看到，日本軟銀集團孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管占1%，其它社會資本(包括員工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。所以如果從股權來講，阿里巴巴應該算是個日本企業，但馬云和他的創業合伙人實際掌控著企業的日常經營決策。

　　阿里巴巴為什么要在美國上市?就是因為美國承認人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權，就是大股東并沒有企業的日常經營決策權，資本方不參與經營企業管理，企業的經營權、管理權還是由職業經理人、由企業創始人來行使。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但他可以有效控制這個企業。

　　阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面，一方面是馬云自己培養的合伙人，還有一方面是空降的技術人才。就財富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。有人說阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。所以大家可以看到，在互聯網時代不一定要控股，只要你通過知識、能力，通過人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。

　　所以我認為未來將進入人力資本價值管理時代，它有三個特點：

　　第一，人力資源成為企業價值創造主導要素;

　　第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業的利益分享;

　　第三，人力資本不僅要參與企業利益分享，而且要參與企業的經營管理。

　　三大趨勢：基于客戶價值的商業模式創新、大組織做小、知識雇傭資本

　　從以上幾個案例來看，總的來講，在互聯網時代，企業在戰略上、組織變革和人力資源管理上表現出幾個發展趨勢：

　　第一，企業是基于客戶價值進行商業模式創新，通過商業模式創新走進客戶、走進消費者，依此來提升未來的戰略發展空間。同時，企業圍繞客戶進行跨界經營，借助互聯網尋求戰略性成長。企業不再單一靠研發一個產品出來去滲透市場、擴大市場，而是圍繞客戶進行資源和價值整合，構建價值網，從而實現突破性成長。

　　第二，從組織上的角度來講，大組織做小、劃小經營核算單位，管理去中心化，激發活力，從中央集權變成小作戰單位。這是一個發展趨勢。不管是海爾的自主經營體，還是華為的“班長的戰爭”，都是在把大企業做小，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力。相應地，組織管理出現去中心化，從中央集權變成小單位，以激發組織活力。把企業的價值創造活力作為組織變革的目標，這就導致組織越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實現總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務能力，這是未來組織變革的趨勢。

　　第三，從人力資源管理角度來講會出現幾個特點：

　　1.員工和客戶的界限模糊化，員工是客戶，客戶是員工。客戶會成為你的品牌推廣者、產品服務設計者、生產參與者，員工也是你的客戶，要用服務客戶的思維管理員工。

　　2.用會計核算體系去核算組織中每個人所創造的價值，進行人力資源價值管理。與組織劃小經營單位相對應，價值創造的核算也會落實到每個人，對每個人的價值創造進行價值管理。所以我認為人力資源價值管理時代將到來，即真正通過一種機制設計、制度設計去提升每個人的價值創造能力。目標就是讓每個人成為價值創造者、讓每個人有價值地工作。這是兩個核心目標。互聯網時代企業人力資源管理的核心就是通過價值管理激發活力、激發價值創造能力。

　　3.建立人力資本合伙人制度和全面認可激勵制度。人力資本合伙人制度就是強調人力資本要優先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業的經營決策。對普通員工，現在提出要進行全面認可激勵，就是員工只要是為企業做出貢獻、符合企業價值的所有行為，企業都給予認可、給予評價，給予激勵。讓評價無時不在，讓評價不處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據。

　　4.激發所有員工的創新創業精神。海爾的自主經營體和員工創客化就是一種嘗試，員工的一個點子、一個創意、一項能力，在企業的扶持下，它就可能會變成一個產品，再從產品變成一個公司，企業內部就激發了創新創業的活力，企業也就有了永不枯竭的持續創新動力源泉。

　　人力資源的價值開始成為企業業務推進主要的動力來源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優先發展，這些來講都是在互聯網時代對戰略、組織和人力資源所提出的要求。

　　寄語企業家：做時代的企業,不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發展機遇

　　向生而生，做時代的企業，在時代背景下重構企業戰略成長，我還有幾句話送給所有企業：

　　居安思危，居危思危，無論何時都要為未來的長遠成長謀定而后動。

　　努力去尋求新的發展機會、發展空間與增長點，無論順境與逆境，確保把握住外部重大機遇。

　　依靠商業模式創新與技術進步，通過轉型與變革激活戰略價值創造要素，完成內在成長要素重構，尋求新的突破性成長。

　　與時俱進，做時代的企業。力爭在新一輪經濟長波中不被拋棄、不犯歷史性錯誤，不錯過歷史性發展機遇。

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