中國品牌全球化九大攻略(3)
四、追求本土經(jīng)營，杜絕文化隔閡
國際化就是本土化。品牌在放眼全球之前，應先考慮立足本土。行銷本土化可以讓生產(chǎn)成本降低，用戶得利，縮短周期，也使溝通和雙向反饋更為便利，同時也杜絕文化的隔閡。比如產(chǎn)品說明書、包裝文字、使用手冊等等都雇用當?shù)厝藖硖幚砦陌福囅胍粋€法文再好的中國人，寫出的文案，肯定無法滿足法國人的口味和習慣。
近年來，跨國公司在中國的本土化已從簡單的技術(shù)轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)向研究開發(fā)的轉(zhuǎn)變，重要的表現(xiàn)就是在中國設(shè)立眾多技術(shù)開發(fā)中心。在2001年，跨國公司在中國設(shè)立的研發(fā)中心就近100家，涉及通信、化工、汽車、醫(yī)藥等眾多領(lǐng)域。2001年2月6日，松下電器森下會長在北京宣布，投資600萬美元的松下電器研究開發(fā)(中國)有限公司成立，全面開發(fā)新一代數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究開發(fā)，未來五年內(nèi)該公司的總投資額將達四億美元。再如西門子公司２００１年在中國原料采購的金額達到130億元人民幣，平均每天在中國采購的原材料金額超過400多萬人民幣。另外，諾基亞、柯達、愛普生、花王、IBM等等公司都紛紛在國內(nèi)設(shè)立原料采購和生產(chǎn)基地。
可口可樂中國有限公司總裁陳奇?zhèn)ハ壬f：“可口可樂一直有著一套本土化的政策。當然，這是一個過程，就是在其他國家，可口可樂也同樣推行本土化政策，以求互惠互利。”回顧１９７９年可口可樂進入中國市場時，為了行銷本土化，躡手躡腳、悄無聲息地走進國門，一改往常在國外以廣告鋪天蓋地策略入市的方式，在試探中穩(wěn)步發(fā)展，迄今可口可樂在中國已投資了23家裝瓶廠，其系列產(chǎn)品均已實現(xiàn)98%國產(chǎn)化，每年在國內(nèi)購買70億人民幣原材料，規(guī)模經(jīng)營帶動了相關(guān)行業(yè)的發(fā)展。眾所周知的摩托羅拉公司，在本土化戰(zhàn)略運用上也最為出色。自90年代進入中國以來，摩托羅拉投資已達20多億美元，在中國的每一項投資都有一個戰(zhàn)略性的本土化計劃，在人才本土化戰(zhàn)略的運用也取得了令人矚目的成績。該公司目前超過10%的“中國管理強訓計劃”的學員已進入公司高級管理層，取代了外籍員工的位置，本地經(jīng)理人比例已達到85%以上。摩托羅拉在原料上也同樣本土化，在2000年底，提供材料和服務的當?shù)毓桃殉^1000家。行銷本土化，不僅摩托羅拉如此，我們可以看到富士到目前為止，全部產(chǎn)品都已達到包裝、說明書和液晶顯示全中文化。其次還有百事可樂、雀巢等等強勢品牌皆是概莫能外，這些品牌針對目標人群，塑造的形象都是屬于中國本土的。在本土化經(jīng)營的具體作法方面，這些跨國公司推出的都是多角度、多層次的，主要在于人才本土化、營銷本土化、產(chǎn)品研發(fā)本土化、原料和生產(chǎn)本土化等等方面著手，對于中國經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響。
我國企業(yè)邁向國際化市場的征途中，追求本土化也作出了大膽的嘗試，海爾公司1/3海外設(shè)廠，當?shù)劁N售；長虹為了加強與海外技術(shù)合作，建立了技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟；康佳將研究院直接設(shè)在了美國……。我國企業(yè)已經(jīng)清楚地看到了本土化的優(yōu)勢所在，正如海爾集團總裁張瑞敏所言：“本土化可以緩解國內(nèi)企業(yè)進入國際市場的三個難題，消費者對外來品牌的抵觸心理、進入國的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘和國內(nèi)企業(yè)國際商務人才的極度匱乏。”由此可見，中國品牌只有擺脫根深蒂固的地方性價值觀念，尋求其身份的新模式，追求行銷本土化，重視文化需求的現(xiàn)實存在，這樣，中國品牌才有可能躋身于世界大市場的前列。
五、構(gòu)筑銷售網(wǎng)絡(luò)，加強行銷攻勢
構(gòu)筑銷售網(wǎng)絡(luò)，是擴大產(chǎn)品出口的重要舉措，也是迅速擴大品牌知名度的有效策略。
中國品牌在構(gòu)筑海外銷售網(wǎng)絡(luò)上，力度和廣度現(xiàn)時還不夠，還運用不好“借力使力”等方面的策略，一味地想倒構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)靠其自身，投入巨大，效果甚微。事實上，我們可以借助約請與外商擔負開拓性營銷重任，借助他們的關(guān)系和資源，建立網(wǎng)絡(luò)體系，而不僅僅是派專人進駐海外市場設(shè)立專門機構(gòu)。除了經(jīng)營階層少數(shù)人外，在實際行銷層和業(yè)務執(zhí)行層，一定是由本地人來擔任。
銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑得越強大，攻勢才會越迅猛。其方法一般有兩種：一是自建銷售網(wǎng)絡(luò)。以日本為例，三菱、三井、住友、東棉、日棉、日商、丸江、兼松江商、日商巖井是當日本九大企業(yè)集團，他們在全球設(shè)有150多個分支機構(gòu)和不計其數(shù)的代理商。在我國，九大集團也各有2--7個分支機構(gòu)，以及他們在非洲一些不起眼的地方，都有他們的網(wǎng)絡(luò)鋪墊的身影。因此，才使得日本產(chǎn)品遍布世界各地。二是通過中外合資，直接利用當?shù)仄放圃械匿N售網(wǎng)絡(luò)。如德國的大眾汽車公司與上海汽車公司合資經(jīng)營，生產(chǎn)“桑塔納”轎車，以其上海汽車公司原有的銷售通路直接銷往全國各地。可見，銷售網(wǎng)絡(luò)一旦構(gòu)筑起來，也就具有了強大的營銷攻勢，可以讓你的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)異國市場，直接與當?shù)氐挠脩艚佑|，對于加快產(chǎn)品的銷售起到了推動作用。