2017華為品牌的戰略
2017華為品牌的戰略
品牌已是一種商品綜合品質的體現和代表，當人們想到某一品牌的同時總會和時尚、文化、價值聯想到一起，為此由學習啦小編為大家分享2017華為品牌的戰略，歡迎參閱。
華為品牌為什么要持續管理變革
要達到質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革;持續管理變革的目標就是實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。只有持續管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業化、國際化，才能達到業界運作水平最佳，才能實現運作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達到這么快速的服務，降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內部最簡單的最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。
華為公司是一個包括核心制造在內的高技術企業，最主要的包括研發、銷售和核心制造。這些領域的組織結構，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業就可以提高單位生產效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規范化的格式與標準化的過程，是提高速度與減少人力的基礎。同時，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來越方便、準確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。
我們持續進行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標準化、制度化、簡單化。就像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動，其身軀內部所有關節的相互關系都不會改變，龍頭就如營銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的相互關系都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。按流程來確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，組織的運作更多的不是依賴于企業家個人的決策。管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。它忘了這個圣者，只管自己流。這個“圣者”是誰?就是企業家。企業家在這個企業沒有太大作用的時候就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶是企業之魂，是企業的真正領導者。
上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳;它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。每個企業都有自己的魂，企業的魂就是客戶。當企業家在企業地位淡化的時候，企業才是比較穩定的。
華為品牌持續管理變革的基本原則
引進世界領先企業的先進管理體系，堅持“先僵化，后優化，再固化”的原則，堅持“小改進，大獎勵;大建議，只鼓勵”的原則，持續地推行管理變革。我們一定要真正理解人家上百年積累的經驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛才知道一點點，就發表議論，其實就是干擾了向別人學**。曾經有一個偉大的企業家說過他成功的經驗，就是聆聽。我們公司有許多小聰明，常嘩眾取寵，一知半解就提些意見，我們把他們趕出了變革管理小組，我們用7-8年時間聽IBM顧問怎么說，成功地引進了他們的先進管理。“小改進，大獎勵;大建議，只鼓勵”其實就是反對那些空頭的建議，沒有本職的實踐經驗，沒有很深的學**內涵，怎么可能提得出真正的大建議呢，是不可能的。因此，我們強調員工要做實。同時，我們有一個管理優化報，是自由地可以發表您的意見的，因此，組織上是不聽取員工大建議的。整個組織行為是引導做實的。堅持改進、改良和改善，反對大刀闊斧，反對急躁冒進，因為牽一發而動全身，隨意的改進就是高成本。提倡循序漸進，提倡繼承與發揚，提倡改良。任何一個新的主管上任的時候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過一定的限度時，他會被彈劾。我們對企業創新進行有效管理，堅持持續地提高人均效益，構建高績效的企業文化。
華為品牌持續進行管理變革
從1998年起，華為系統地引入世界級管理咨詢公司的管理經驗，在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構筑客戶需求驅動的組織流程和管理體系。華為與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。
沿著客戶價值創造鏈梳理，打通端到端的流程。并將這些經過檢驗并穩定運行的流程固化到企業信息化系統中，并使這些流程管理電子化，同時將他們運行的數據固定到數據庫中，實現從客戶端(需求)到客戶端(供應)最簡潔、最規范、最不情緒化的控制有效地連通，擺脫了對人的依賴。1997年，IBM對華為當時的管理現狀進行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本;沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂;組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內耗;專業技能不足，作業不規范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復制;項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實踐，公司以客戶需求為導向，構筑了流程框架，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
剛才有人提出問題說：華為對管理是成功的，積累了很多寶貴的經驗，企業與地方黨委的經濟管理、社會管理、財政管理和干部人事管理經管有什么不同，有什么相同之處。其實我們兩者的管理是完全不一樣的，政府是環境的維護者和創造者，而我們是一個項目的執行者。政府從均衡、穩定、司法公正、公平競爭等一系列法規的制定、執行中，創造一個好的投資環境，從教育、衛生、治安、信仰等一系列作為，為良好環境持續不斷輸入血液，從而促使經濟組織去創造價值，否則就不能發展。國外一位著名的政治經濟學家說過，政府的責任是維護國家安全、司法公正和進行社會管理，從事一些任何人都不想做的事業，以及幫助不能自己管理自己的人。政府是一個環境的創造者，也是一個環境的監督者。我認為政府主要是加強監控，就是說，你違反了這個穩定的社會秩序，我就要打擊你，管你是好企業還是壞企業，是大企業還是小企業，從而使社會自律能力增強。而企業的價值觀是不同的，因為面對眾多的競爭對手，以及客戶的挑剔，他不得不重視效率，在重視效率的時候，難免行為與政府相反，例如它辭退后進員工，把矛盾交給了社會。例如它千方百計謀求市場壟斷，破壞了政府的公平游戲規則。不講效率的企業必然會死亡的。這就是政府與企業的悖論，相反相成的對立統一體。政府是一個無為政府，同時，政府也是一個有為政府，無為政府重在對環境的改造，有為政府重在對區域目標的發展協調管理。政府在重大問題上還是應該有很大牽引力量的，我不主張完全無為，也不主張完全有為，我主張是無為和有為之間都應該有交替。廣東現在處于最優秀的發展環境中，因為現在世界上很多外資企業都在廣東進行大規模投資。我們不要總是強調這是我的兒子，那是外面來的，未來的產業發展，就是大進大出，兩頭在外，在廣東的企業實際上就是廣東的兒子，都要一樣公平對待。現在最重要的就是要創造良好的環境，當前最重要的環境就是教育環境、醫療環境和治安環境等一系列環境，這些環境對企業發展來說應該是至關重要的。另外，我認為政府還要繼續精簡干部隊伍，提升政府的執政能力和競爭能力。相反政府做項目，企業來搞環境是不行的。政府做項目會缺少效率的考核，容易引發無效和過熱，企業來做環境，容易引發欺行霸市等一系列不法行為，從而使經濟不能持續發展。
講到企業的信息化，很多人認為企業的信息化就是辦公自動化，很多企業提出來一兩年就把企業信息化目標搞完。但從我們這么多年企業信息化理解來看，這只是九牛一毛，差得很遠。主要是企業管理的商業模型數學化難于歸納完成，一個企業的信息化，它應該包含把企業所有管理成熟的流程制度根植于數據庫里面，根植于IT網絡里面，使任何行政業務處理都能夠通過企業信息化系統來支持。經過數年的努力，我們已經建立一個面向全球的企業信息化系統，90%以上的行政和業務都可以在這信息化系統里面完成。建立信息化的阻力來自內部，因為信息化后領導就沒權了，權都到扳道岔的人手里去了。扳道岔的人也不能為所欲為，他受到制度的監控。同時我們裁減了2000個中層崗位，很多變革者變革完成后就沒有崗位了。
猜你感興趣：
3.華為的雙品牌戰略
4.華為企業戰略分析