格力電器渠道深度剖析情況
作為國內空調的龍頭企業，格力電器在空調銷量和市場占有率上連續14年雄踞榜首，以下是學習啦小編為大家整理的格力電器渠道分析，歡迎閱讀!
格力搭建營銷渠道
(1) 格力空調的專賣店模式
格力空調連續十一年產銷量全國第一，不僅得益于格力空調過硬的優秀品質及品牌的強勢，而且得益于格力獨有的區域代理制加上格力品牌專賣店的渠道模式。產品-品牌-品牌專賣店組成了一個完美的品牌質量。格力空調已經做了十一年的專賣店，并且打算將起專賣店繼續作大作強。
格力在成立之初，由于自己實力較弱，格力電器所采取的是“農村包圍城市”戰略，集中開發“春蘭”、“華寶”等著名企業影響較弱的地區，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省內逐漸樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰略過程中，所運用的渠道主要是重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。
2004年，國美事件后,格力電器開始全面自建營銷渠道，與各省市的大經銷商聯合出資成立股份制區域銷售公司，由銷售公司負責市場的開發和維護，形成以專賣店為主要終端的銷售體系。
“股份制區域經銷模式”幫助格力電器低成本搭建了營銷渠道，且以資本為紐帶把公司和經銷商的利益捆綁在一起，不會對原有的渠道直接產生沖突，從而不存在渠道摩擦成本。而且，格力電器一般會在當地建立公司庫房，借用經銷商的銷售渠道快速打開市場，降低拓展成本、運輸成本以及其他經營成本。同時，公司給予經銷商一定額度的返利，隨著業績浮動并保證及時兌現。
依托品牌強勢以及營銷策略上的安排，格力電器對渠道保持了強有力的控制，不僅可以通過選擇經銷商來控制渠道建設的進度和力度，還可以控制產品的終端銷售價格，保持渠道的穩定。
2.渠道組織結構
“格力渠道模式”最大的特點就是格力公司在每個省和當地經銷商合資建立了銷售公司,即所謂的使經銷商之間化敵為友,“以控價為主線，堅持區域自治原則,確保各級經銷商合理利潤”,由多方參股的區域銷售公司形式，各地市級的經銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業負責格力空調的銷售工作。廠家以統一價格對各區域銷售公司發貨! 當地所有一級經銷商必須從銷售公司進貨，嚴禁跨省、市竄貨。格力總部給產品價格劃定一條標準線，各銷售公司在批發給下一級經銷商時結合當地實際情況“有節制地上下浮動”
渠道政策
(1)組織結構調整
格力公司與經銷商組織起來建立一個地區性的、格力為大股東的合資銷售公司，以這個公司來充當格力空調的分公司管理當地市場。各區域銷售公司董事長由格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉產生，各股東年終按股本結構分紅，入股經銷商形成一個利益聯盟。對入股經銷商的基本要求是：當地空調大戶，并且格力占其經營業務的70%以上。
這種模式有幾層組織結構：省級合資銷售公司、區級合資分公司以及零售商。
(2)分配方式的改變
在格力模式的分銷網絡中，原來互為競爭對手的大批發商都作為股東加入合資公司，各自的銷售網絡也合并在一起執行統一的價格政策，批發商的利潤來源不再是批零差價，而是合資公司稅后利潤分紅。省級合資公司的毛利水平最高可達到10以上，入股的經銷商會全力推廣，促使銷售量迅速上升。
4.格力渠道成本分析 營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。
格力渠道利弊分析
(1)優點
有利于做大市場份額
產品的質量、外形、品牌定位等并不遜色于業內的老牌子! 這是格力取得市場的基礎。廠商間的強強聯手， 即選擇并結合在當地有著強大影響力的經銷商無疑使得格力能在當地獲取市場優勢。
有效地控制了出貨渠道
在一個地區僅有一個單位出貨， 避免了多頭供貨帶來的價格混亂，穩定了價格，保證了市場健康有序的發展。
避免了廠家與商家之間的博弈
以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，避免了勢均力敵的經銷商的相爭，維持了產品適當的利潤，而且參與組建聯營公司的經銷商年底還可以分紅。 凸現了網絡共享的優勢
不同的商家各自的網絡，結成利益共同體后，分散的網絡資源得以集中，同時大家共享，這無疑有利于做大市場蛋糕。
消除了經銷商之間的價格大戰
經銷商成為股東，利潤來源于合資銷售公司年終紅利，沒有必要再為地盤和價格爭斗不休。即使有問題也可以在公司內部會議上解決。
解決了經銷商在品牌經營上的短期行為
以前由于經銷商擔心制造商政策變化，往往追求當期利潤最大化而做出損害
品牌價值的行為。在格力模式中，經銷商由于資本上的合作而對制造商的信任程度大大加強，會把該品牌的銷售放在長遠來看。
此外，這種運作模式節省了大量的編制銷售人員的工資、補貼、差旅費用、通訊費用等，以及數量觀的產品銷售成本如廣告費、促銷費用等等。而對于加入聯合體的經銷商來講，貨源、價格等方面有了保障，加上年終的返利分紅，收益有很大保證，降低了經營的風險。
(2)缺點
中國的市場情況是復雜多樣的,就空調市場來說,除了一級市場還有二級市場、三級市場等等。適合于二、三級市場渠道模式并不一定適合于一級市場。格力目前就面臨著多個問題的長遠解決對策。
如何規范股份制銷售公司的管理
由于股份制銷售公司的總經理和財務人員都是經銷商選派的，一些銷售費用的支出可能成為各方爭論的焦點。因為這直接關系到公司的最終利潤。
如何統一股東的發展方向
一些經銷商不會甘心限制在經銷一個品牌而喪失長遠發展的機會，理論上重大事項必須經董事會討論通過，但控股股東往往一言九鼎，決策的天平似乎難以持平。 如何解決渠道內部利益分配不公
該模式中大批發商仍是主要力量，與制造商合資使其地位較以前更加提高。因而利益分配也更傾向他們，由于渠道總體盈利水平并未提高，犧牲的將是零售商利益。長期如此渠道穩定性就會有問題
如何塑造長期品牌形象
這種渠道方式在二三線城市比較可行，但在一線大型城市" 這種渠道模式是對品牌的致命損傷，而且，格力目前這種渠道形態客觀上對現實消費的把握不準確，限制了自己的制造革新力度。
如何維系單純利益的渠道
沒有豐厚的利潤回報，經銷商們自然不敢動輒幾百萬下注，無利而不往，按一些入股經銷商的說法，區域銷售公司最大的好處是壟斷了當地批發市場。
格力空調專賣店的相關成本分析
1.幾種空調的銷售模式舉例
(1)格力： 廠商股份合作制促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而象當地的廣告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設提出建議。有關的費用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。
分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發價格和零售價格，并要求下級經銷商嚴格遵守。物流和往來結算無需格力公司過問。
售后服務：售后服務也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務公司簽訂合約，監督其執行。當安裝或維修工作完成后，費用單據上報給合資公司結算。格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪而已。
(2)美的：批發商帶動零售商批發商負責分銷：一個地區內往往有幾個批發商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定，同時制造商還負責協調批發價格，不過并不一定能強制批發商遵守。
制造商負責促銷：美的空調的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發商上報其零售商名單。
共同承擔售后服務：在這種模式中，安裝和維修等售后服務的工作一般都是由經銷商負責實施的，但費用由制造商承擔。經銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認后予以結算。
(3)海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統在海爾模式的分銷網絡中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的地位很虛弱 .制造商：在海爾模式的分銷網絡中，制造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于制造商。海爾公司還嚴格規定了市場價格，對于違反規定批發或零售價格的行為必須加以制止。
零售商：在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔了絕大部分的責任，而零售店幾乎不用費什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給海爾公司就行了。海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協助品(POP);部分甚至全套樣機。由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是由海爾公司負責。
2.幾種模式相關成本的比較
通過這幾個公司營銷模式的比較，可以看出格力空調的成本優勢
(1)交易成本首先，格力空調的信息收集成本低于其他兩類企業，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集;其次，在談判成本方面，格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業還要與經銷商、分銷商進行談判，大大節省了談判的成本;最后，相對于其他空調生產商來說，格力空調對各專賣店進行監督的成本也比較低，格力只需要監督相關的專賣店進行監督，所以成本比較低。
(2)管理成本與自建渠道網絡相比，格力節省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經銷商640萬元的資金，節約成本76%;消除了多個批發商之間的價格大戰;解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。這樣就可以大大節約格力空調的管理成本，提高了其競爭力。
另外，股份制銷售公司缺乏規范的管理;如何統一股東的發展方向;渠道內的利益分配不公;以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問題又增加了格力空調的管理成本，需要格力生產商對這些成本進行管理，盡量降低管理成本。
綜合而言，格力空調采取這種營銷模式還是會節約其交易成本和管理成本的，增加了格力空調在同行業的競爭力。
猜你喜歡：
2.美的空調渠道策略
4.格力空調市場分析