案例分析市場定位策略

　　所謂市場定位,就是根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者對該產品某種特征或屬性的重要程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，并把這種形象生動地傳遞給消費者，從而使該產品在市場上確定適當的位置。為此學習啦小編為大家整理了案例分析市場定位策略，歡迎參閱。

　　案例分析市場定位策略篇一

　　在果汁飲料市場競爭白熱化的今天，為什么統一鮮橙多能夠脫穎而出? 統一鮮橙多的成功值得我們深入關注。

　　在飲料發展初期，消費者未被滿足的需求，最重要的口感要好，至于健康還沒有過多的考慮，所以此時是碳酸飲料的天下。

　　但隨著人們觀念的轉變，越來越重視健康，一種能滿足消費者健康飲料的產品成了未被滿足的需求，而碳酸飲料雖然口感較好，但幾乎不考慮健康功能，所以此時出現了純凈水，礦泉水。

　　但更一步發展，消費者的觀念又轉變了，除了健康之外，即健康、口感又好的飲料又成了消費者潛在的需求，于是茶飲料開始風行，茶飲料在飲用水的基礎上又增加了茶的功能，開始具有綠色食品的時代。

　　消費者的基礎需求，主導著市場變化的方向，這一點任何一個商家都不能忽視，而一個產品如果不能滿足消費者即時的潛在需求，那么它就落后了，沒有競爭力了。

　　另外，從基礎需求的轉變上來分析，我們還可以繼續推論，消費者即要口感好，又要健康，其實已是比較高的需求，所以茶飲料風行了很久，那么，在此之后未被滿足的需求是什么呢?

　　1、目標對象明確

　　現代市場營銷理念已經從無差別市場營銷戰略向目標市場、細分市場戰略轉變。在目標市場營銷中表現出眾的無疑是統一鮮橙多和可口可樂公司新推出的“酷兒”，統一鮮橙多的目標對象定位在新女性群體，其廣告語“滿足每天所需的維他命C，多喝多漂亮”，不僅傳達出產品的營養成分及性能，并且與新女性追求健康美麗的心理需求絲絲入扣、緊密結合。而“酷兒”的目標對象則定位在兒童，正是因為中國巨大的兒童市場潛量還有待開發，可口可樂公司在市場調查的基礎上將目標消費者鎖定在3-15歲的兒童群體。電視廣告中搖頭晃腦的卡通人物酷兒，唱著廣告歌“Q-o-o有種果汁真好喝„„”可愛、有趣的卡通人物形象給小孩子留下了深刻的印象。統一鮮橙多和酷兒定位的成功之處在于新女性和兒童市場的巨大潛力，同時兩大群體具有很強的延展性，即針對新女性和兒童的廣告促銷活動也很容易感染其它消費群體。如對酷兒Qoo廣告效果調查結果顯示，有一半以上的成人也喜歡這些廣告，65%的人認為酷兒Qoo很可愛，其中更有47%的人表示因為喜歡酷兒廣告而有購買的意愿。

　　2、區域生產行銷

　　在這個有著960萬平方公里，人口超過13億的中國市場上，不同地域的文化背景、風俗習慣、消費形態和價值觀念各異，企業只有因地制宜地結合當地消費特點進行產品研發、廣告促銷和渠道終端建設等，才能真正贏得區域銷售的成功。跨國飲料企業在中國市場的拓展特別注重區域生產行銷，如統一在數十年內建立鞏固和完善的銷售通路系統，目前統一擁有昆山統一、北京統一、廣州統一、武漢統一、沈陽統一、成都統一和成都統一西安分公司等一系列大型的生產分銷基地。同時它們也投入大量的人力、物力和財力進行渠道的拓展，據稱2002年統一在華南四省就配備了近2000名業務員。可口可樂公司可謂最早進入中國市場的跨國飲料企業，目前可口可樂公司在中國建立了23個瓶裝廠和27個生產點，還在上海建立了一個濃縮液生產廠，除少量香精需要從國外進口外，98%的產品原料和包裝原材料已經實現本地化，這種生產行銷的本地化無疑大大降低產品的成本，增強企業廣告促銷的針對性，使得跨國公司在市場競爭處于更加主動的強勢地位。相比較而言，農夫山泉的“水荒危機”則是企業的戰略性問題：農夫山泉只有一個灌裝廠，其瓶裝飲用水的運輸成本占總成本的3/19，從而嚴重限制了企業在瓶裝飲用水領域的競爭力。

　　3、包裝不斷翻新

　　越來越多的產品在超級市場以自助的形式出售，在一個通常的超市中儲存著15000種商品品目，典型的購買者每分鐘經過300個品目，產品包裝就有如“5秒鐘商業廣告”，企業通過有特色的包裝吸引消費者的注意力和激發他們的購買欲望，因而包裝和廣告促銷一樣執行著推銷任務。統一公司初期飲料產品采用鐵罐包裝市場效果不佳，加之面臨本土飲料企業的競爭，曾經歷幾年的虧損，后來統一調整策略推出鋁箔包裝，率先在大陸市場推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶等飲料，逐漸受到消費者的青睞，尤其在1995年推出的375毫升冰紅茶霸王包，迅速席

　　卷華東市場，成為家喻戶曉的第一品牌。2000年推出寶特瓶茶飲料，使統一在大陸飲料市場再下一城，尤其在華東地區PET瓶茶飲料系列產品出現“脫銷”的熱賣場面。又如統一在1998年推出鮮橙多，銷售績效不佳，2001年改用塑料瓶包裝之后，加之投入全部精力到鮮橙多銷售中，使得2002年統一鮮橙多旺銷火爆。可口可樂也是深諳此道，2003年2月公司推出全新包裝和新標識，新的中文字體配合英文商標的流線特點，更加富于青春動感和充滿現代氣息。現代社會企業競爭就是表現為爭奪注意力的“眼球經濟”，包裝無疑在吸引人們的注目度以及促動消費者購買方面占有非常重要的地位。

　　案例分析市場定位策略篇二

　　七喜“非可樂”

　　1959年，湯普森委托華德·迪斯尼制片廠替七喜設計了幾個卡通動物，像“母牛艾莉絲”、“鮪魚查理”以及“清新佛瑞迪公雞”。這些動物雖然活潑有趣，但對七喜的銷路卻沒有幫助。進入20世紀60年代后，七喜放棄了“家庭溫馨”的促銷理念，改走其他促銷路線。這種改變迅速取得了成效，贏得了大眾的“眼球”。比如，它在60年代中期推出的“潮濕狂野”系列廣告得過好幾次大獎，頗受媒體和消費者青睞。

　　然而當市場調查人員請在進行市場調查時，80%的受訪者都未提到七喜——而七喜卻是全球銷售量第三的清涼飲料。這說明了七喜有多方面的形象問題，因為它被消費者認為是這樣三種飲料：一是特殊飲料，二是藥水，三是調酒用的飲料。

　　在上述三種情況中，七喜都被當做單獨一類的產品，不被消費大眾視做某種清涼飲料。更糟的是，七喜常被消費者視而不見，以至于七喜的代理廣告公司不得不這樣告訴經銷商們：“人們對它(七喜)太熟悉了——而且對它很有安全感，不會覺得它有什么不對勁，但也由于太熟悉太信任了，所以他們不會經常想到它，而當人們不常想它時，他們就不會常常購買它。”

　　七喜公司高層開始深入考慮解決七喜的營銷問題。他們一致認為，要想解決當前困擾公司的難題，就必須確實地把七喜重新定位在清涼飲料行列當中，同時也要穩住七喜在調酒市場的占有率，不要被當時正蓬勃興起的很多種調酒飲料搶去市場。惟一的選擇，只能是“非可樂”戰略。

　　就在這個時候，七喜公司又突然遭遇到來自經銷商的阻力。這些經銷商大多數除了經銷七喜，另外還經銷可口可樂和百事可樂以及它們的姊妹產品。當公司于1968年2月在芝加哥的經銷商大會提出“非可樂”的行銷概念時，很多“雙面經銷商”當即表示強烈抗議，提出了一系列反對的意見，——他們擔心這樣做會影響到他們的可樂生意。

　　盡管遇到巨大阻力，七喜公司仍決定堅持推行新戰略。讓他們頗感欣慰的是，消費者的反應相當好。第一輪“非可樂”廣告過去后，在人們的心目中留下了這樣的印象：“清新，干凈，爽快，不會太甜膩，不會留下怪味道，可樂有的，它全有，而且還比可樂多一些。七喜„„非可樂。獨一無二的非可樂”。

　　廣告的推出恰逢其時。20世紀60年代的美國，不管是在政治上、觀念上還是社會問題上，人們都大做“we(我們)”對抗“they(他們)”的文章。所謂“we”代表的是反戰、時尚、新潮、進取、不拘一格的年輕一代;而“they”則指的是死板、保守、落伍的群體，是“披頭士”歌曲嘲諷的對象。“非可樂”的促銷活動正好代表了清涼飲料者的反權威態度。相反，七喜在“非可樂”的廣告主題中，

　　把可樂含蓄地定位為“they”，而把自己定位成“we”。這是商界首次采用這種反權威立場進行產品營銷。

　　采取如此大膽的立場，使七喜的銷路大增，在一年內就增加了14%，到1973年增加了50%。這是七喜公司創立以來，知名度首次提高到足以出售附屬產品的程度。七喜公司透露，它共賣出6萬個“非可樂”臺燈、2000萬個倒轉過來的“非可樂”玻璃杯，購買這些附屬產品的全是20歲上下的年輕人。

　　廣告攻勢的成功，促使七喜決心保護“非可樂”這個名稱。可口可樂連續4年訴請法院禁止七喜使用這個名稱，但都未成功。 1974年6月20日，原本只是行銷策略口號的“非可樂”終于取得商標地位。兩年后，七喜慶祝美國獨立200周年，在其貨運卡車上漆上“非可樂向非英國兩百年致敬”。

　　不久，全美掀起一股熱潮，年輕的母親們擔心咖啡因對他們子女會有不良影響，因而采取行動反對含有咖啡因的飲料。幾家可樂公司都推出了不含咖啡因的產品，而七喜公司則很自豪地在廣告中強調，它的飲料從未含有過咖啡因，它的廣告詞又變成 ——“從來沒有，永遠也不會有”。