企業信息化論文參考范文(2)

　　企業信息化論文參考范文篇2

　　淺談燃氣企業信息化建設

　　摘要：隨著燃氣化信息化建設的不斷發展，信息化建設帶來了較大的變革。然而信息化建設多采用分期分批建設，缺乏統一的發展規劃綱要，結合在燃氣公司多年的工作經驗及對燃氣公司的主要業務工作分析，提出了對現有信息化進行整合及對系統進行策劃的方案。

　　關鍵詞：燃氣企業信息化建設;信息化整合;系統策劃

　　21世紀是信息化的時代，信息化已經涉及社會各個方面，給社會的各個領域帶來了較大的變革，燃氣企業也不例外，信息化逐步應用于企業的各個業務流程，各個燃氣企業紛紛開展信息化建設，然而信息化建設多采用分期分批建設，缺乏統一的發展規劃綱要，各信息系統之間數據不能共享，各個信息系統相對獨立，造成日后的運行管理相當困難，信息化發展初期進行信息化規劃及各系統間的整合相當必要。

　　1燃氣企業的信息化發展現狀及存在問題

　　經過多年的建設發展，目前燃氣公司主要的軟件系統有GIS系統，SCADA系統、客服系統、工程項目投資管理系統，管網巡線系統、搶修接報隱患處理系統等，但各公司的發展水平不一。根據筆者對燃氣公司信息化建設進行交流考察及信息化管理經驗發現，目前各燃氣企業的信息化建設與其他工程項目的建設模式極其相似，都是分期分批完成，主要依據企業業務對信息化建設依存程度逐步開發建設，大型的系統以外購為主，小型系統以自己研發為主，但信息化建設缺乏信息化整體規劃，這樣信息化建設模式存在以下問題：

　　(1)信息化建設未進行項目的規劃，完全按照業務需求建設，缺乏一個大綱性的規劃文件統領，發展的思路與方向不太明確;

　　(2)系統開發的主體單位不同，導致各個系統相對獨立，系統之間的相互銜接及數據共享程度較差，各個業務系統都有各自的賬號、密碼、界面，數據相互獨立，電腦桌面一大堆圖標;

　　(3)業務系統使用者需要記住多個賬號與密碼，系統之間的數據不能相互交換或共享，基層使用人員往往需要將同一數據輸入不同的系統，造成效率降低，使用人員應用信息化的積極性下降，覺得自己被“信息化”了;管理人員如需要相關的業務數據，必須到相應的系統中去查找導出，再進行相關數據的整理，缺乏對公司所有的業務數據的整合利用。

　　2信息化建設

　　燃氣企業如何進行信息化建設，才能解決以上的問題呢?筆者認為參照燃氣工程項目建設程序完全可以解決，燃氣工程項目必須經過項目的規劃，可行性分析報告、項目的立項等工作，才能進行項目的實施階段;而項目的實施階段，為了避免項目建設過程盲目發展，與規劃方向相違背，每一個子項目必須經過公司內部項目立項審批，以保證與規劃發展的方向一致，及時修訂規劃、可行性研究報告存在的問題。信息化建設也應該如此，先期進行信息化建設規劃，確定信息化建設的方向及總目標，再論證可行性，分期實施，實施過程監控發展方向與規劃的一致性。

　　2.1信息化建設規劃

　　規劃的前提條件是調研，只有全面系統地了解基礎資料才能做出好的規劃成果，調研的深度決定規劃成果的好壞。信息化的目的就是將繁瑣的業務管理流程通過編程進行計算機管理，提高企業的業務流程的管理水平與提高組織的工作效率，便于業務流程的監控管理，因此信息化建設與業務流程相關性極大，信息化建設的規劃必須先對業務流程進行全面系統地調研。根據筆者在燃氣公司多年的工作經驗，燃氣公司的主要業務工作為管線的建設與運營管理，固定資產的采購與運行管理，費用與成本控制管理，預算管理等，具體業務流程簡述如下：

　　(1)客戶管線建設與運營管理，業務流程為客戶提出需求，公司相關職能部門根據客戶需求的組織公司相關部門進行需求評審，滿足需求則與客戶進一步洽談簽訂合同，合同簽訂后進行設計、施工、監理單位的選擇，設備材料的選購，如項目較大則劃分為若干個子項或分期實施，組織施工，施工過程監控項目的進度、投資進度、付款進度情況，施工完成后組織驗收，驗收通過則進行客戶管線移交接收，同時進行項目的結算，接收部門對客戶管線運行管理，資產管理，用戶戶內管道安裝，戶內點火通氣，抄表收費，搶修接報隱患處理，最終為項目資產的報廢，具體見客戶管線建設與運營管理流程圖。

　　(2)市政管線的建設與運行管理，業務流程為每年初提出配套市政管線建設需求，組織公司相關部門根據需求、總體規劃進行評審，評審通過則列入市政管線年度投資建設計劃上報管理層審批，審批通過后工程管理部門組織年度計劃的實施，為了及時糾偏計劃及符合整體項目的規劃，子項目實施前進行項目內部立項，立項后工程管理部門進行設計、施工、監理單位的選擇，設備材料的選購，子項目的施工，施工過程監控項目的進度、投資進度、付款進度情況，施工完成后提交驗收，驗收通過進行管線移交接收，項目結算，接收部門對市政管線運行管理，資產管理，運行過程搶修接報隱患處理，最終為項目資產的報廢，具體見市政管線建設與運營管理流程圖。

　　(3)固定資產的采購與運行管理，業務流程為提出固定資產年度需求計劃，組織公司相關部門根據需求進行評審，評審通過則列入年度固定資產投資計劃，需求部門按照計劃進行單項申購，相關部門進行采購審批，驗收進倉，移交使用，資產管理，運行過程中搶修接報隱患處理，最終為項目資產的報廢，具體見固定資產采購與運營管理流程圖。

　　(4)費用預算的管理，業務流程包括為需求部門提出年度費用預算計劃，組織公司相關部門根據需求進行評審，評審通過則列入年度費用計劃，提交公司管理層審批，為了監控預算的執行，需求部門按照計劃進行單項費用的申請，審批通過后才能花費，使用過程中監控單項預算的進度，年度費用計劃完成情況，具體見費用預算的管理流程。

　　通過以上分析發現，上述業務流程比較類似，作類似化處理，對業務流程進行整合，流程為提出需求，公司內部評審，內部審批，可視為整體項目立項;子項目的實施，包括單個子項目的立項、供應商的選擇與審批(采購流程)、進度管理、投資進度、付款進度、合同審批，驗收，結算、付款等;整體項目的實施管理;項目的移交接收，項目資產管理，項目的運行管理，項目的運行過程中搶修接報處理，項目的資產管理，客戶管線的公共管線接收后通知用戶報裝，點火通氣，抄表收費流程，整合后的流程見附圖。

　　業務流程調查分析整合后，系統策劃尤為關鍵。按照業務流程實現過程策劃相應的子系統，相應劃分為整體項目立項系統，包含提出需求，組織評審，公司內部審批環節，對應公司的預算的管理;子項目的立項系統，包含客戶項目分期實施，市政燃氣工程子項立項，固定資產的單項采購申請，費用的申請，對應公司內部的工程項目子項目立項、單一資產物料申購、費用預算實施前的審批環節;立項完成后進入項目的預結算管理系統進行子項目的預算編制與審核工作，對應公司工程項目預算審批環節;審核通過進入采購管理系統，采購方式的審批，供應商的選擇，包含設計、施工、監理單位、材料設備供應商等;

　　供應商確定后進入合同管理系統完成合同的流轉審批簽訂工作;前期工作完成后，進入項目的實施階段，將項目的實施進度、投資進度、付款進度按照實施情況登入系統，便于統計分析和實時監控項目的進度與投資情況，報表的輸出;一旦項目進度完成后，進入項目驗收系統，按照驗收流程進行驗收，包括工程項目、固定資產采購驗收環節等，并將驗收發現問題輸入系統進行跟蹤處理，驗收完成后進入資產移交流程;驗收完成后進行項目的結算與付款審批流程，完成項目的結算工作;結算完成后進入項目的資產管理系統，財務的賬務處理、資產臺賬的建立、資產的出借、維修、報廢等工作;同時進入項目運行管理系統;如需要客戶報裝的進入客戶系統，接受客戶的報裝，點火、通氣、抄表、收費、安檢的工作。