2017年企業管理論文
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2017年企業管理論文篇1
現代企業管理的重點：可持續成長
論文論文摘要：到目前為止，現代企業管理的重點有企業效率、企業利潤、企業職能和企業行為等等。在今天，現代企業管理應該以“可持續成長”為重點，因為企業的可持續成長已經成為現代企業所追求的核心目標。應該說，可持續成長目標的出現，與現代企業的進化發展階段有著密切聯系，因而它是特定企業而不是所有企業追求的核心目標。本文在此基本認識之上，闡述可持續成長的概念，并對持續成長的可能性、企業用人和企業文化對企業可持續成長的重要性以及企業成長的管理等主要方面進行了探討。
關鍵字詞：發展、可持續成長、企業壽命、企業文化、多層團隊系統
一、引言
企業管理的發展歷史，基本是伴隨企業的成長歷史而展開的。在企業的不同成長階段，都有與其相適應的核心目標和管理重點。那么，現代企業的核心目標及其相應的管理重點是什么呢?從現代企業經營方向來看，以企業利潤最大化為核心目標的傳統企業正在逐漸退出歷史舞臺，未來能在市場上站住腳的必然是以可持續成長為最高目標和最高追求的現代企業。因此，現代企業管理的重點必然是“可持續成長”。隨著世界經濟結構的逐步調整，企業將站在新的平臺上發展，這就要求企業具有新的眼光，順應時代潮流，雖然世界經濟結構調整給我們帶來了嚴峻的挑戰，但是也提供了巨大的機遇。因此，在未來的企業競爭中，誰率先調整了企業結構，適應了企業“可持續成長”的管理體系，誰就能在競爭中立于不敗之地。
二、企業可持續成長的理解
從經濟學角度講，經營者的利益主要存在于企業的持續成長之中，經營者一旦失去了企業，就失去了他們的一切，所以，從利益驅使機制看，可能再沒有比經營者更關心企業生存發展的利益群體存在了。由此可見，這個經營者階層的首要追求或者說他們的夢，就是企業的可持續成長了。
(一)發展的含義
理解企業的可持續成長必須首先理解“發展”這一基本概念。我們把企業看作是一個由有著共同目標的利益群體組成的有機體，因而可以用相當于人的生存與發展的“發展”一詞來表現企業的存續狀態。一般認為，企業發展包括兩層含義：一是“量”的擴大，即經營資源單純量的增加，表現為資產的增殖、銷售額的增加、盈利的提高、人員的增加等;二是“質”的變革與創新，指經營資源的性質變化、結構的重構、支配主體的革新等等，如企業創新能力的增強、對環境適應能力的增強等。即企業發展不僅表現為企業變得“更大”，而且更重要的是變得“更強”、“更新”。對于企業可持續發展來講，“質”的變革或創新可以說是最為核心的內容。量的擴張只是成長的結果，可持續強調的是成長的過程。只有保證了一個良好的成長過程，才能有不斷的成長結果。
(二)可持續成長的含義
有一類企業一直在盈利，但它們不一定在發展。比如有的百年包子老店，每天它都只加工和銷售20籠屜包子，多一個也不賣，不象麥當勞一樣到處去開連鎖店，我們說這樣的企業是有持續但沒成長。另一類企業，設立后擴
現代企業管理的重點：可持續成長
張很快，幾年內就成了知名企業，但很快又由于戰略失誤或運氣不佳銷聲匿跡了，我們有時候把他們比做“高臺跳水運動員”型企業，三步兩步爬上去，一個下子就掉了下來，屬于超速成長但短命的企業。我們說這樣的企業是有成長而沒有持續。很顯然，我們要在此定義的企業可持續成長不是上述這兩種企業。
給企業可持續成長下一個確切的定義是件很困難的事，產品不同、行業不同，可持續成長的含義會有相當大的區別。排除某些特例，我們可以對可企業的持續成長作如下定義：可持續成長是指企業在一個較長的時期內由小變大、由弱變強的不斷變革的過程。
從這個定義我們可以總結出企業“可持續成長”的三個特性：(1)持續性。較長的時期是企業的持續性指標，可以用超過業界企業平均壽命為基本尺度。(2)成長性。由小變大、由弱變強是企業的成長性指標，可以用企業的各種經濟業績與組織革新狀況作為尺度。(3)變革性。這是企業可持續成長的狀態性指標，由于不斷變革過程的存在，我們就不否認企業可能在一段時期出現的成長道路的曲折，比如暫時的經營業績下降和組織機能弱化，這種現象在可持續成長企業看來是正常的，甚至是為了實現可持續發展這一根本目標所必須的。
(三)可持續成長企業的含義
可持續成長企業是指具有支撐企業不斷發展內在機制的企業。這種內在機制至少包括兩個基本點：一是以持續成長為企業行為最高目標或核心價值觀，二是以認同這一目標和價值觀的職業經理人(即具有獨立性的經營者)及其接班人為經營主體。具有了這種機制，并且一段時期內又具有了可持續發展的持續性、成長性和變革性的結果，我們就說它們屬于可持續成長企業。
(四)注重可持續成長的原因
我們以可持續成長為管理重點，首先是以研究和解決現代企業有成長無持續或有持續無成長這一普遍現象為基礎的。在產品、技術、知識等創新速度日益加快的今天，成長的可持續性已經成為現代企業所面臨的一個比管理效率更為重要的課題，一個比管理效率更難實現的目標，一個影響經濟穩定和可持續發展的首要因素。在這方面，國外已經有一些有價值的研究。比如阿里·德赫斯的《長壽公司》和柯林斯、彼瑞斯合著的《企業不敗》?？梢哉f時代與環境的變化使企業活得越來越不容易了，這使企業家和管理學家們都開始關心可持續成長問題來。其次，現代企業越來越以追求自身生存與發展為目的，沒有改變其作為一個經濟組織的基本特征，它在市場上購入所需要的設備、原材料和勞動力等生產要素，通過生產過程將這些要素加工成帶有附加價值的產品和服務，再到市場上交換以取得利潤。這個利潤的取得和再投入是企業生存與成長的經濟基礎。但是，企業是一個經濟組織的同時，也還是一個社會性學習組織，而且這一特性在日益增強和凸現。企業的經濟活動過程，必須通過企業內外人們的共同合作來完成，人們在進行產品生產和服務提供的同時，還必須進行決定目標、解決問題、處
現代企業管理的重點：可持續成長
理信息和積累經驗等知識活動和學習活動。生產產品和提供服務就是工作，生產自己就是學習知識和提高能力?，F代企業要生產產品、提供服務，但更重要的是要生產自己，即不斷提高企業更好地為市場提供產品和服務的能力。換句話說，只有自己的成長不低于工作的成長，企業才有發展的潛力，才能實現可持續成長。再次，企業可持續成長是經濟可持續發展的基石。在宏觀經濟領域，早在羅馬俱樂部的研究報告開始，就向人們敲響了要注意人類社會可持續發展的警鐘，知識經濟概念的提出和向知識經濟社會過渡的人類努力，使人類生產中所用物質資源越來越少，知識資源日益增多，這使人類社會發展的可持續性正在得到日益確切的保障。在經濟領域，企業的可持續成長與經濟的可持續發展有著密不可分的連帶關系，企業的可持續成長正是經濟可持續發展的基石。經濟的主體不是政府，而是從事商品和服務的創造及交易活動的企業。因此，沒有企業的可持續成長，就沒有經濟的可持續發展
三、可持續成長的可能性
人造系統的特性使企業具有持續成長的可能。
(一)從理論上講
企業具有人造系統的特性，是法人而不是自然人，這是企業能夠實現可持續成長的客觀條件。企業是一個人造系統，它有著其自身的特性。(1)企業內部系統是可以改造的。它可以根據目的，根據企業內外環境的變化，進行適應性的改造。比如適應我國經濟體制由傳統計劃經濟向社會主義市場經濟體制的轉型，企業可以通過調整組織結構、強化市場營銷能力和研發能力增強適應性，還可以通過制度創新為自己謀求生存與發展的新平臺。(2)企業的生命力取決于整個系統對外部環境的適應性，只要企業系統能依據環境條件的變化及時而有效地變革和改造，企業就可以避免衰退和死亡。換句話說，一個企業可以死亡，但不是必然死亡。
(二)從實踐上講
世界上持續優秀和卓越的公司還是很多。那些長盛不衰、持續成長的優秀企業，都是通過適應環境的變化，及時有效地變革企業系統的結構，達到適者生存的結果的。這樣的企業一般是具有優秀的自我學習特性的組織，這種組織能在生存過程中不斷地從環境中吸取新的知識資源，不斷地再造系統來保持整體優化的狀態。例如：《企業不敗》一書中舉了一批這樣的公司“GE、3M、波音、IBM、運通、福特、HP、強生、P&G、迪斯尼、SONI、沃爾馬特、摩托羅拉”等世界級著名公司。人們對這些公司持續優秀的評價不只是來自其業績，更多的是來自其形象：(1)有40年以上的歷史;(2)在行業中首屈一指;(3)得到有見地的企業界人士的普遍贊譽;(4)給世界留下了永不磨滅的印記;(5)經歷了一代又一代的領導人等。
四、企業可持續成長的途徑
企業持續成長本質上是企業壽命問題。追求企業持續成長即追求企業長壽。那么，怎樣才能達到可持續成長呢?下面從延長企業壽命，注重企業文化，合理運用人才三方面來探討企業成長的途徑
(一)延長企業壽命
企業家們關心
現代企業管理的重點：可持續成長
的是，在或長或短的壽命周期之內自己應該做些什么?企業應該做些什么?壽命周期理論是經濟與管理學理論中最普遍的假設之一，其描述了某種產品、或某種技術、或某種事業，都有一個從產生到消亡的周期，如同人的壽命一樣，在其誕生之后，一般要經過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。產品有產品的壽命周期，技術有技術的壽命周期，事業有事業的壽命周期，很自然，如果某個企業只從事某種產品的生產，或僅僅依靠某種技術，或執意堅守某個特定事業領域的話，這個企業必然會與這種產品、技術或事業的興衰走出同樣的壽命周期曲線。也就是說在一定的條件下，企業也有企業的壽命周期。這當然是每一個具有積極的企業家精神的企業所不愿看到的結局，追求可持續成長的企業一般都極力要超越特定產品、技術和事業領域的制約，希望獲得更長更好的效益。
延長企業壽命可通過如下手段得以實現：(1)企業可以通過不斷的產品革新超越某一產品的壽命持續成長。(2)企業可以通過技術的不斷革新，突破某一技術的壽命周期而持續成長。(3)企業還可以通過事業的追求或轉換，跨越特定事業的壽命周期獲得持續成長。
(4)企業還可以通過制度的創新，不斷為企業的可持續成長構建新的制度平臺，為企業注入活力，使企業保持精神上的年輕。
(二)注重企業文化
與可以枯竭的物質資源不同，生生不息的企業文化、企業家精神等是支撐企業可持續成長的支柱。世界上著名的長壽公司有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有一種崇拜式的企業文化，有一種有意識地灌輸核心價值觀的行為。(1)文化影響市場選擇。對一個國家文化的理解，將影響跨國經營戰略中對市場領域的選擇。例如，研究表明，日本、韓國、中國臺灣三個高背景文化市場的“模仿傾向系數”都大于美國。他們新產品引進比較晚，但普及速度都比美國快。(2)文化影響提供的產品和服務。在決定向國外市場提供什么樣的產品和服務時，必須考慮文化差異。例如，中國冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，在日本卻表示祭典之意。(3)、根據文化差異選擇進入新市場的方法。在進入一個新市場時，必須充分考慮國際間的文化差異，從而決定進入市場的方法，這是決定方案取舍的關鍵因素。(4)企業文化成為激蕩公司發展的內在動力。跨國公司的子公司遍布世界各地，在一個員工眾多、民族不同、價值觀不同的復雜和權力分散的環境中，管理的首要決竅是，明確自己的企業文化。如：IBM意味著服務，有了企業文化作為內在動力，在公司面臨困境時，公司仍能繼續存在，并保持旺盛的生命力。
企業文化的發展可以以以下四種類型為模型：(1)母國文化主導型。這種文化在多大程度上被認同，以及由誰來與中國員工有效溝通，將成為管理中面臨的問題。(2)當地文化主導型。若以中國文化作為主導型，注重人際關系，關注員工的社會福利，按員工的資歷決定其升遷。那么極易給公司管理造成動蕩。(3)文化合作型。對文化差異較大的國家，母國管理者的主要任務就是與當地管理者加強合作，其主要的手段就是溝通，否則就會造成管理上的混亂(4)文化融合創新型。例如楊森公司以中
美文化的優點為導向，結合公司的發展特點，創造其獨特的企業文化，員工以這種文化為準則，自覺地規范自己的行為并以此作為公司發展的動力。在這種文化模式下，企業文化的創新和貫徹就顯得尤為重要。
文化不是萬能的，沒有文化的企業也可以成長，但沒有文化的企業難以實現可持續成長。因為，沒有文化的企業就沒有了靈魂，就沒有了指引企業長期發展路燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前的動力。生生不息的企業文化實質上是企業的一種精神文明，可持續成長的企業重視將精神文明轉化為物質文明，以物質文明鞏固精神文明的機制。不管企業發展到多么輝煌的地步，員工的財富得到多么豐富的積累，企業依然不會失去“思想上的艱苦奮斗”的精神。
(三)合理運用人才
企業可能擁有出色的創意和豐富資源，但沒有適合的人員實施管理，最終難免失敗。要想使企業持續地發展，企業就得在用人方面下一番苦工。就現代企業發展趨勢看，企業應當打破常規，創造性招聘人才，發掘人才，不斷得給企業注入新鮮活力。
(1)全新角色、更多的互動——多層團隊系統
多層團隊系統是一種新的用人理念，它能將企業上下凝聚在一起。它精干地將整個企業建立在高層團隊、流程團隊及行動團隊的三級架構基礎上。每級團隊都承擔不同的角色和職責，相應的，針對每個團隊建有不同的評估標準。多層團隊系統的設置遵循一條指導原則：企業架構的設計應確保企業的各個部門對全局都能心知肚明，并為企業的整體目標各盡其力。三個不同層面的團隊在管理上各司其職，分別偏重于高層管理，策略及流程控制，以及具體行動的貫徹執行。這種劃分旨在將高層的靜態目標，細化成企業競爭中至為關鍵的業績差距，并最終付諸行動，以在短期內彌補業績差距。這種團隊快捷高效，如今在全球頂級企業中極為盛行。
(2)依靠推薦
推薦也是使企業獲得人才的一個重要途徑，利用“員工發展計劃”吸引人才。給予他們經濟鼓勵，促使他們不斷來為企業工作，使企業成為他們最理想的工作單位，而企業也因此招募到理想的人員。
(3)企業文化的吸引
作為企業要深知員工重視什么，就能吸引和留住員工。就整體而言，薪金、福利計劃及獎勵綜合起來反映了企業對員工的重視程度，而且企業制定這些政策時必須確保妥善，杜絕后患。要保持一個健康、生機勃勃的企業文化，傾聽員工的心聲不可或缺。因此，企業的另一項革新是全方位網絡化工作總結與反饋機制。這一系統利用一系列的方式對員工進行全方位的持續評估。如此做法創造了一種持續不斷的對話，而周密的組織結構又確保了對各種信息進行搜集、整理和分析。接著，在這種合作模式中，企業管理層可以對這些信息做出更加行之有效的反應。
(4)努力留住人才
最優秀的企業都深知，留住人才才是最為重要的。要想留住企業中最出色的人才，就必須為他們提供最具挑戰性、最有益、最合他們心意的文化。在為知識競爭的行業，關鍵是創造一種學習文化和鼓勵知識人才的工作環境。這就要求給
予員工優厚的薪金待遇，有時還要發揮些創造性。企業的人員配備是人力資源管理中最困難、最復雜的環節。關注員工生活的各個方面是一個企業的核心問題，決定了企業的成敗興衰。
五、結語
無論從理論上還是實踐，社會效益還是經濟效益上看，進入二十一世紀的企業將在激烈的競爭中發現可持續成長才是企業的生存之道，過去的種種傳統做法將會隨著這個全新理念的到來而煙消云散，迎接企業的將是企業管理的新紀元。
2017年企業管理論文篇2
管理是人類各種活動中最重要的活動之一，它廣泛的存在于社會生活的各行各業，但是作為一個科學概念又是如何理解的呢?我個人理解為“管轄”與“治理”;在現代社會中，經濟管理無疑是管理的主題，至此，我僅通過我的一些個人經歷或者感受來抒發我的一己
之見。
首先，我覺得領導是管理的中心決策者，是掌握一個企業命脈的角色，因此領導的位置一定要一些高素質，高能力，高智商的人來擔當。很明顯，我把高素質排在了第一位;因為我們都知道高智商，低素質的是危險品 ，低素質的管理者不僅會危害到企業的生命力，而且還會傷害消費者;大家熟知的“三鹿奶粉”事件就是很好的例子，在這件事情之前，三鹿奶粉公司是人們一直信任的知名品牌，可是他拿什么來回報忠實的消費者，面對一個個剛出生就病危 的孩子他于心何忍;先拋開消費者不說，如果在領導知曉這件事情時就迅速采取措施面對危機，而不是一味的掩蓋事實，一味的我行我素，承擔起一個高素質領導者的責任，事情也不會是現在這樣;再說能力問題，當這件事情發生后，領導的做法是打通上級關系，封住下級言論，逃避，掩蓋。殊不知這樣只會讓這個坑越來越大;一個高能力的領導者絕對會承擔企業責任，補償消費者損失，利用正當的公關手段挽救企業形象，將企業的損失降到最小。再回到智商上來，我所談的智商并不是一定要有大智大慧，畢竟大多數人的智商都是一個層次的;我所指的智商是作為處大事者的冷靜與機會到來時的果斷，我覺得作為一個資
深管理者應該具備這樣的素質，當然我也不知求全責備，至少因具備前兩項。
其次，在管理學中，我非常遵從制度化，也從來沒有懷疑過它的重要性。一個企業的制度就像一個國家的法律一樣，作為束縛大多數人必不可少的工具，有必要將其不斷完善，改進，創新，使它成為企業工作效率的重要保障， 我要推行的就是制度化管理模式，所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢?因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
通過完成企業組織機構戰略愿景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規劃等七大系統的建立，來完成企業的系統化標準化統籌化的管理。 這樣的好處是有利于企
業的快速擴展，因為在你用這一套系統打造完一個管理的標準模版的時候，旗下的分公司或者代理都能簡單的復制，就這降低了擴展的難度。在這一管理模式上，我細談目標，計劃，決策這三點;目標要與制度直接掛鉤，而且要細化，分配到每個部門甚至每個員工，設置獎勵與懲罰制度，目標的完成度直接影響員工的獎金，實行硬性管理。我們所熟悉的中國移動就是采取這種制度，讓員工的業績時刻左右著工資情況或升遷情況，這樣一來員工就會把公司的事當自己的事來做，因為自己的工作狀態決定著自家的衣食住行。反觀許多國營單位近年來都不算景氣，其中一個很重要的原因就是員工積極性不高，今天做得多是拿這么多工資，明天做得少還是拿這么多，必然會給那些多做的人造成心理不平衡，長期下來的結果就是大家都一樣，都做得少，反正工資總是那么多，損失的不是我們，是企業本身。這樣長期下去必將倒閉。計劃是行動前的思考，是完全有必要的，而且計劃是分層次的。公司高層要對出全年的目標進行整體規劃，制定出切實可行的行動計劃，并且對未來幾年進行展望和設想，這就是全公司的整體戰略計劃，基本上是制定后就不動搖的，所有公司的人都要圍繞這個大的戰略開展自己的分步計劃，切實執行戰略方針;各部門也應制定相應的部門計劃，在大方針的前提下統籌自己部門的全局工作，分清主要工作與次要工作，擬定全年部門目標，并在上級部門存檔自己的計劃與目標，年終再拿出來檢測該部門全年工作;這個工作計劃既要對上級負責，也要對下級負責，保證切實可行。最后員工個人也應制定自己的工作計劃，對自己的時間，精力進行管理，保證工作效率
與工作質量，在大的工作項目上還要拿出自己的個人方案，教交予部門領導審批，充分協調好私事與公事之間的矛盾。決策是這三點中最關鍵的，決策的明智與否關系到企業的經營狀況甚至是生死命脈;所以在做決定時一定要加以分析， 決策分析一般分四個步驟：(1)形成決策問題，包括提出方案和確定目標;(2)判斷自然狀態及其概率;(3)擬定多個可行方案;(4)評價方案并做出選擇。在分析風險的時候可以采用期望值法或決策樹法;在這里我個人推行“集體不做決策”原則，董事長要考慮董事會的意見，但最終還是他個人拿決定，他必須果斷，機不可失，時不再來;即使要承擔責任也是事后的事情，現在許多大型地產企業都是投機盈利的;
最后，我更關注的是企業的經營理念;它也正是一個企業的靈魂所在，說簡單點就是，我們企業為什么而經營?我們企業靠什么盈利?我們企業要怎么經營?海爾總裁張瑞敏說過：“一個企業生存發展的關鍵在于有一個發展思路，如果沒有發展思路，在市場競爭中很難有所發展;企業沒有一個好的思路，也就沒有出路，企業就會走向衰敗;我感到所有企業不是缺少日常管理，而是缺少預見性與思路，即總經理發現問題的能力，能夠抓住機會進行戰略經營”。
經營理念方面，我提五點意識。(1)質量意識(2)用戶意識
(3)創新意識(4)資本運營意識(5)企業文化意識。第一，質量是一個企業的立足之本，我們要打造一支名牌企業，質量就是硬道理;我們就是為了生產出極大地滿足用戶需求的產品而存在的，而且只有靠過硬的質量才能在市場上立足，才能使公眾信任我們;家喻戶曉的
豐田汽車公司在2009年超越通用汽車成為世界第一大汽車銷售商，但是在去年由于剎車系統出現問題而大規模召回，頓時令人大跌眼鏡;我們可以思考一下，豐田從一個縣城級的小企業成長為全球第一的汽車企業，依靠的正是“豐田生產方式”多年積累出的高質量產品的品牌形象。如今，頻頻出現的質量問題及召回，動搖了豐田賴以生存的根基。當豐田創造出的豐田生產方式被全球諸多汽車企業學習時，豐田本身卻摒棄了它，并因此產生了足以影響它后續經營模式的危機。由此可知，不管你多牛，不管你多強大，抓不住高質量這根線，終將被公眾所拋棄。第二，用戶是我們的上帝，這個大多數企業都知道，但真正做到的卻不多;海爾集團在1984年還是一個年產348萬卻虧損140萬的小廠，多年來它的崛起靠的不僅是高質量，還有“用戶永遠是對的”這個理念;曾經有一個農戶長期用海爾的洗衣機洗地瓜，結果出水管被堵塞了，找到海爾售后服務部門，海爾集團問清原因后沒有絲毫猶豫就開始修理，并對它進行技術上的改造，使之以后不再堵塞。這個例子很清楚地說明了“用戶至上”的意識已經基本上深入到海爾每一個員工身上;所以才成就了它世界五百強，年銷售額200億美元的家電王牌地位。第三，創新意識，如果說質量是立足之本，那么創新就是企業前進的動力;據調查，現在世界或中國前五百強的企業大都是創立時間不長的品牌，這說明許多企業都因為不善創新而倒閉，要使企業長久下去，創新是唯一的出路;近幾年猛增的地產業其實是由他一定的道理的;早些年我們能買得起房的時候就拿現金購買;然后房價漲得厲害，許多人買不起，地產商們又實行公積金
抵押購房;但針對許多上班族沒有公積金，廠商又開始興起工資卡抵押分期付款模式或直接貸款。造成房價始終居高不下，銷售量又沒有明顯下降，地產商們腰包不斷鼓起。這就是創新的力量，只有不斷創新不斷改進才能始終凌駕于對手之上。第四，資本運營意識，企業永遠都是謀利的。如果說企業是一整條船的話，資本就是船身，能裝多少貨，全都看它。品牌是目的，但資本運營才是手段;要時刻有充足的現金流量，時刻準備兼并，收購或風險投資，實現財務自由。第五，企業文化意識，企業文化是企業的源動力，豐富的企業文化能夠促使員工更加積極的工作;所以有許多公司不惜花大量的資金裝飾員工辦公室，使之有家的感覺，“家”才是最舒心;這說明企業文化對員工有一種無形的推動力;我們熟知的耐克，阿迪達斯，李寧等知名品牌都有自己的獨特廣告語，而且一般是不會更改的 ;例如李寧的“一切皆有可能”口號就使員工有一種自豪感，積極向上的心態;所以企業要有自己獨特的企業文化，可以使一項活動，一件服飾或是一首歌曲。
企業管理的關鍵在于執行力落地。 同樣是消化系統，狗只能吃肉，而狼連毛發都能消化掉。因此，狼的生命力遠遠強于狗。同樣是制度，在一般企業僅僅是堆文檔，而在狼性企業卻真正實現了落地，企業生命力強調的并不是管理的“五臟俱全”，而是執行力落地。