成本管理論文案例

　　成本管理注重交易成本和作業成本的優化，同時要將成本管理提高到戰略層面上，追求“精益管理”。下面是小編為大家精心推薦的成本管理論文案例，希望能夠對您有所幫助。

　　成本管理論文案例篇一

　　寶鋼供應鏈成本管理應用案例研究

　　供應鏈成本是跨企業的成本管理，主要管理方法包括供應鏈作業成本法和供應鏈目標成本法。寶山鋼鐵股份有限公司作為國內特大型鋼鐵聯合企業，通過在采購和銷售環節的供應鏈成本管理手段有效降低了企業成本，提高了在制造和營銷方面的競爭力。

　　供應鏈成本管理寶鋼

　　供應鏈成本管理注重交易成本和作業成本的優化，同時要將成本管理提高到戰略層面上，追求“精益管理”。寶鋼充分認識到行業價值鏈分析在整個戰略成本管理中的重要性，采用供應鏈成本管理來改善行業價值鏈的聯系，以形成整體競爭優勢。

　　寶鋼基本競爭戰略目標是目標集聚戰略，將供應鏈提升到戰略的高度，將效率型和敏捷型供應鏈相融合，以“快速響應客戶需求”的敏捷性銷售供應鏈系統和“長期合作、互利雙贏”的效率型采購供應鏈系統為基本框架，打造具有核心競爭力的戰略供應鏈管理體。

　　一、銷售環節供應鏈成本管理

　　(一)“以客戶為中心”的銷售供應鏈管理

　　寶鋼實施的是鋼鐵精品戰略，通過鋼鐵產品市場細分，針對不同目標市場和客戶群實施低成本或差異化的競爭手段，來滿足不同客戶的個性化需求。因此，寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應鏈管理的重點。

　　首先，寶鋼認識到戰略客戶是企業寶貴的資源。寶鋼通過客戶信息的價值化分析，結合產品市場細分情況和未來發展定位，在公司戰略產品細分的行業中重點客戶建立長期信任的戰略合作關系，共同打造戰略供應鏈。同時，針對戰略客戶，一方面，公司將產品資源優先滿足戰略客戶的需要，建立穩固的雙方協作關系;另一方面，公司和戰略客戶定期組織銷售供應鏈高層研討會，協調供應鏈中的各項事宜。

　　其次，寶鋼實行別具一格的產品支持服務。一方面增加了企業產品使用價值，為企業帶來高于行業平均水平的盈利能力和快速增長的市場份額;另一方面降低了客戶使用成本，實現供應鏈價值增值最大化。

　　最后，寶鋼重視供應鏈戰略客戶的服務，向戰略客戶派駐了“客戶代表”為客戶提供“飛行式服務”和“貼身式服務”。客戶代表在外積極開展客戶技術服務工作，跟蹤產品使用情況，快速、積極處理來自客戶的意見，解決產品質量異議問題，為客戶提供產品技術咨詢，提高產品使用價值;對企業內部，通過及時反饋客戶使用產品的情況，以及對客戶、競爭、對手、市場等各種信息快速收集，為產品質量和服務改進、新產品研發提供參考。

　　(二)精益制造與快速響應

　　寶鋼認識到長期穩定客戶關系的建立，是以高標準的產品質量和高效快捷的營銷渠道為前提的，為此寶鋼提出精益制造，快速敏捷響應客戶需求，以提高客戶滿意度。

　　首先，寶鋼實行大規模定制以實現低成本和客戶滿意的雙重目標。大規模定制有兩層含義：一是根據客戶需求個性，在最合適的、盡可能少的工序中實現產品“定制”生產，來滿足客戶的特殊要求;二是充分利用客戶的共性需求，通過產品“大規模”生產，來提高效率、降低成本。

　　其次，公司實施按周交貨，提高供應鏈效率。公司和戰略客戶一貫保持及時的信息共享和緊密交流，定期走訪汽車、家電等行業的戰略客戶，了解其原材料采購、庫存、深層次需求等方面情況，推行按周交貨，以減少供應鏈整體庫存成本。公司根據客戶需求的時間節點安排、制定準確的產能計劃，通過綜合協調客戶、銷售、研發、制造和供應商等各方面信息，確保產品按時、按量交貨。目前，公司對所有戰略客戶和電工鋼、線材、酸洗等戰略產品已實現了100%按周交貨。

　　最后，公司建設第三方物流體系，倉庫前延至下游客戶。寶鋼清楚地認識到在制造業中物流成本在企業成本中占有較高的比重，應成為供應鏈成本管理的重點之一。為降低物流成本，寶鋼采用第三方物流體系，與優秀的物流企業開展更緊密的合作;將倉庫前延至下游客戶，為戰略客戶提供鋼材庫存管理，隨時滿足快速、適時變化的客戶需求，和客戶實現鋼材供應、物流管理等方面的全方位合作。

　　總之，公司銷售供應鏈管理實現了兩個戰略目的：一是快速響應，高效地滿足客戶共同需求，使得產品大規模生產，實現其“低成本”的競爭戰略;二是迅速滿足客戶個性需求，通過“差異化”實現了公司在鋼鐵業的“別具一格”，提升公司產品的價值。

　　二、采購環節供應鏈成本管理

　　采購環節是企業創造價值、成本控制的重要環節，如何快速響應客戶需求、降低采購成本是企業效率型采購供應鏈管理的關鍵。目前，寶鋼采購成本約占產品銷售成本的60%，是產品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的，利用采購信息平臺，通過多種行之有效的采購模式發展與戰略供應商的戰略合作關系，減少不增值環節，如庫存、質檢等環節，降低了供應鏈存貨成本。

　　(一)戰略合作關系是采購供應鏈管理的前提

　　戰略合作是寶鋼公司和直接供應商的合作，不需要采購代理和中間環節，這樣可以減少不增值環節。公司在重點物資采購項目上，選擇該行業具有競爭優勢的供應商作為戰略供應商，與其建立共同發展、互利雙贏的供應鏈;同時公司全面推行一攬子采購協議，通過供應商關系管理、價格、物品、庫存、物流方式等方面的細化分析，與供應商簽訂長期協議或合同，以確保采購渠道的穩定性。

　　(二)建立雙向的信息平臺，實現信息共享。

　　通過建立采購信息平臺，公司將生產需求、采購計劃、物料供應等各方統一在相同的電子平臺上，與內部產銷研系統和外部供應商網絡通過Intemet網絡實現無縫連接，進行信息及時共享。通過網絡動態監控，公司可以實時查看戰略供應商的生產能力和庫存，實現“即時采購”。

　　(三)進行物流優化，降低不增值作業。

　　企業實施物料質量免檢制度，對那些合作誠信度高、供應質量長期穩定、交付及時的戰略供應商，給予進場物料的免檢權利。該項制度的推行，使公司每年節約數千萬元的物料檢驗成本;同時，公司推行無庫存管理，有效降低供應鏈存貨成本。

　　總之，寶鋼在供應鏈成本管理中始終以“價值管理”為核心，通過價值分析，優化供應鏈成本模型;通過企業間長期穩定的合作關系，減少不增值作業成本支出，實現了供應鏈價值最大化和雙贏。

　　參考文獻：

　　[1]供應鏈成本管理理論基礎和方法研究[J].會計研究，2005，(4)：51-55.

　　[2]蘇濤永.供應鏈戰略成本管理體系研究[D].同濟大學博士學位論文，2007.

　　[3]汪海燕.項目成本管理在寶鋼系列定修中應用[J].產業經濟，2010，(5)：30-31.

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