成本管理論文案例(2)
成本管理論文案例篇二
公路施工項目成本管理的案例分析
【摘 要】 在激烈的市場競爭中，路面施工企業在工程建設中實行施工項目管理是其生存和發展的基礎和核心。現代施工企業應建立一套適合自身的成本控制的管理模式，特別是在施工階段的成本控制中。本文以具體案例對相關指標分解，以期做到全員參與，每項成本、費用指標都有賬可查，有人控制。
【關鍵詞】 路面施工企業; 項目成本; 管理體系
一、工程概況
A項目是X集團公司X施工處所屬的一個項目。X集團公司具有工程施工總承包一級資質，是大型國有施工企業，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質，資金、技術實力雄厚，尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內處于領先地位，得到了業內及外界人士的充分認可。
A項目作為XX路的一個標段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。
二、項目成本管理的實施
(一)重視成本管理意識的培養
A項目成立之后，組建了精簡高效的領導班子，但項目職工對成本管理的認識不盡相同，有深有淺。因此，項目領導很注重對各管理層的人員進行成本管理意識的培養。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養職工具備先進的成本管理理念：戰略觀、人本觀、系統觀、效益觀和科技觀，運用科學有效的成本管理方法。
(二)建立了完善的成本管理保障體系
1.建立完整高效的組織機構
項目成立之后，即建立了以項目經理為核心的組織機構，形成了一個高效的組織管理系統。規范各部門的工作并加強部門間的協作關系，使得成本管理能較好地實施。
2.明確各部門及各職員的職責分工
公司項目成本管理領導小組――管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經營結果進行評審、考核并實行獎懲。
工程管理部門――項目責任成本預測，提供施工組織設計，安排項目施工生產計劃。合同預算報價部門――審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預算和工料機分析;計算、分析、落實和審核項目責任成本和各期項目成本收入。人財部――管理和財務管理。主管工程師――負責施工項目組織設計，優化施工設計，協助編制用料計劃。
三、成本管理實施
在施工項目成本管理實施的過程中，A項目充分考慮了項目成本的各影響因素，制定出相應的對策和辦法，將現代成本管理理念融入其中，同時，A項目還根據項目自身的特點，將目標成本法穿插使用，取得了良好的效果。
(一)目標成本的確定
在A項目中標之后，施工企業根據施工組織設計和中標后預算以及企業的整體情況，下達了一個目標利潤，即要求A項目實現利潤的最低限。但是，A項目并未根據這個目標利潤制定目標成本，而是在考慮了當前市場狀況和項目綜合實力的基礎上，重新確定成本目標。
1.結合項目的實際狀況和當前的市場價格，重新做出施工預算，確定施工項目的預算成本。
2.在綜合考慮了項目整體施工進度和施工質量之后，對施工預算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進行分析，找出能夠降低成本的關鍵點，進行資源配置的合理優化，并根據其重新確定目標成本。如表1和表2。
(二)成本目標的分解
成本目標的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業進行綜合分析的基礎上進行的。
1.按各分部分項工程進行成本目標分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標之后，要根據施工預算和施工組織設計，對各分部分項工程進行費用的歸集，并在對各分部分項工程進行分析、剔除不必要的作業的基礎上，確定每個結構工程的成本目標。如表3。
2.按工程進度進行階段成本目標分解。A項目的合同工期是18個月，在項目中標之后，必須盡快做好工程進度總體規劃，排出進度計劃。成本目標確定之后，就可以結合工程進度計劃，將成本目標按照年、季、月進行分解。
(三)成本目標的階段控制與分析
目標成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規劃，而真正使目標成本指標在各層次和個人都具有約束力，并準確及時予以反饋及控制，就必須實現成本全過程的動態管理。下面以A項目基礎工程為例進行分析，如表4。
基礎工程施工成本分析：基礎工程的實際成本比目標成本降低了65.6萬元，達到3.06個百分點。在基礎工程的施工中，人工費超過目標成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進度。A項目為了保證基礎工程能按進度計劃完成，不影響整體工程的進度;不得不加班趕工，工人加班費用上升，導致人工費成本超支。A項目材料費的節約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴格的控制，對材料采購、保管、發放以及倉儲都有嚴格的制度。另一方面是A項目與供應商取得了長期合作的協議，在價格方面享受了很多優惠。機械費的節約主要是因為項目對機械的配置結構進行了優化，從配合使用的角度進行綜合考慮，提高了機械的使用效率，降低了機械費用。其他費用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。
另外，在成本管理的過程中，每月按費用進行成本歸集，并將其與目標進行比較，分析原因，采取相應的改進措施。如上例，A項目X月工程實際成本與目標成本相比較，總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費、機械費以及間接費用均超過了目標成本，而材料費、其他直接費則略有降低。A項目就每項成本的節超進行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應的措施，對成本項目及其因素進行綜合分析，改進和完善，使其更具有可控性。
(四)項目實際成本核算與分析
A項目實際成本匯總表如表5。由表5可以看出，A項目的總成本比預算成本降低了320.9萬元，比目標成本降低了80.1萬元。人工費比目標成本超支23.2萬元，主要原因有以下兩個：一方面是因為物價上漲引起的人工費單價差，在制定目標成本時，對物價上漲的影響考慮得不到位;另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控制的仍然不夠嚴格。
材料費比目標成本降低了90.4萬元，主要原因是與主材料供應商達成長期合作的協議，使得材料的價格上漲幅度比計劃的要小得多;同時，A項目對材料的管理也做得較好，避免了許多不必要的浪費，在很大程度上節約了材料費用;另外，A項目還重視對新型材料的應用，在功能不變的情況下，用量相對減少，使得材料費用相應減少。機械費比目標成本降低了29.3萬元，在燃油費上漲的條件下，機械費用仍然降低的原因，主要是項目部加強了對機械的管理，尤其是對機械配置結構的優化，提高了機械的利用率，降低了機械成本。其他費用比目標成本超支了16.4萬元，主要是受到物價的影響，現場經費有所增加，同時項目部管理費用也有超支。在項目經理部全體管理人員的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的實施。A項目發生的工程實際成本為10 046.5萬元，比預算成本10 367.4萬元降低了320.9萬元，比項目目標成本10 126.6萬元降低了80.1萬元，實現了總體成本降低的目的。
在對A項目成本的分析過程中，可以看出分項工程是成本發生，也是成本分析的基本要素，對施工項目成本的管理也應以分項工程為基本單位，針對分項工程，也就是每一個基本工作，確定其實施過程的人工、材料、機械以及其他費用的消耗標準，制定成本目標。在實施過程中，隨時跟蹤，發現偏差，并及時糾正偏差。只有這樣，才能保證項目成本管理目標的順利實現。
鑒于以上論述，筆者認為應從以下方面搞好成本控制：要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系。成本控制工作不僅要從技術上下功夫，更要建立以項目經理為主的統一領導的機制。作為項目經理，首先要全面了解、掌握各專業的工序，設計的要求。由專人統一指揮，解決各施工班組的協調工作，這樣才有可能統籌各專業的施工班組，保證施工的每一個環節實施成本最低化且有序到位，以達到可能實現最低的目標成本的要求。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每個角落和每一個人?！?/p>
【主要參考文獻】
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