海爾ceo張瑞敏的事跡
張瑞敏是全球著名企業家，創建了全球白電第一品牌海爾，現任海爾集團董事局主席、首席執行官。因其對管理模式的不斷創新而受到國內外管理界的關注和贊譽。下面是學習啦小編跟大家分享的張瑞敏事跡，歡迎大家來閱讀學習。
張瑞敏創業歷程
1.名牌戰略
階段(1984年——1991年)
觀念：抓住改革開放的機遇，以”要么不干,要干就要爭第一”的觀念，為用戶提供當時最渴望的高質量產品的體驗。
張瑞敏抓住改革開放的機遇，以要么不干要干就要爭第一的觀念，以為用戶提供當時最渴望的高質量產品體驗為目標。當時抓住改革開放機遇的企業非常多，但以這種觀念去干的并不多，很多人覺得原來設備差，引進很好的設備，產品比原來要好得多，市場又供不應求，賣就行了。但張瑞敏不這么想，他當時的目標就是為用戶提供最想得到的，高質量的產品。
差異化的路徑：海爾通過砸冰箱及自主管理班組等活動，創出一條以提高人的素質而非僅靠引進設備、技術生產高質量產品的差異化路徑。
張瑞敏認為，要實現戰略目標，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當時同行業的路徑是：引進國外先進的設備和技術，全力以赴上產量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的設備和技術。當時典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺不合格冰箱，在那個物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質量意識。
海爾成果：從市場角度來看，1988年，海爾獲得了冰箱行業第一枚金牌。當時在中國金牌是非常難得的榮譽，老百姓的關注度非常高。這枚金牌對當時海爾在行業中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國家質量管理獎，1991年又獲得全國十大馳名商標。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國家級的獎勵中國企業管理金馬獎。同時期，張瑞敏帶領海爾開始推行自主管理班組，從八十年代就開始做自主管理，與海爾今天推進的自主經營體一脈相承。
經典創業故事：
砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺!當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸!
聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識!從此，在家電行業，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，已經收入國家歷史博物館。
2.多元化戰略
階段(1991年——1998年)
觀念：抓住南巡講話的機遇，以制造多元化高質量產品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質量的產品和服務
這一時期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇，積極進行企業兼并和工業園的建設。當時，海爾兼并了包括洗衣機、電視機、空調在內的多個企業，有的甚至是跨所有制兼并。通過兼并，海爾一下進入到了很多領域，但進入很多領域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質量的產品和服務。
差異化的路徑：通過進入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼并18家企業。創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。
這一階段，張瑞敏實現目標的差異化路徑就是被哈佛商學院采用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路，海爾兼并了18家企業，創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。張瑞敏提出一個口號：“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質，改變人的觀念。這和很多企業的兼并完全不一樣。當時海爾提出要多元化發展時，受到外界很多質疑，很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質不在于專業化還是多元化，本質在于能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質量產品和服務的體系。如果沒有，專業化和多元化都沒用。這個時期很多企業意識到質量的重要性了，忙于補質量這一課，顧不上服務體系的建設。而張瑞敏已經提出星級服務了，后來便有了海爾最有名的服務體系。
海爾成果：從市場角度來看，海爾初步建成了全國第一個家電工業園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國家管理一等獎。
經典創業故事：
海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，后來由于經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作?如何發展?于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處?是技術問題?資金問題?員工問題?而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。”
海爾經受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之后，企業扭虧為盈，海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。
3.國際化戰略
階段(1998年——2005年)
觀念：抓住加入WTO的機遇，以出國創牌而非僅出口創匯的觀念。在與國際接軌中，以三步走的戰略倒逼自己。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇，以出國創牌，而非出口創匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標是為用戶提供價值。
差異化路徑：通過南卡設廠及購并意大利工廠暴露出自己的差距。創出一條提高素質成為國際化人才，以推進國際化戰略實施的道路。
這個時期，中國市場越來越開放，但寧可在國內喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業做定牌，而不是創牌。
當時海爾采取了兩個差異化的路徑，一是在美國南卡建廠，二是購并意大利一家冰箱廠。這兩個舉措當時引起了很大的爭議，當時媒體說美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最后肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國設廠肯定沒有成本的優勢，但今天來看當時的決策是對的。并購意大利工廠也曾被記者認為是一個最愚蠢的決定，但實踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個很有前瞻性的決定，意大利工廠在海爾“三位一體”戰略的落地中起到了重要作用。今天消費者在德國市場上看到的賣得很貴的冰箱就是意大利工廠生產的。
海爾成果：從市場的角度看，這7年海爾建立了制造工廠18個，營銷中心17家，研發中心9家，形成集研發、制造、營銷“三位一體”的戰略布局。從管理角度看，張瑞敏創新的市場鏈管理案例在2000年進入瑞士的洛桑商學院。當時提出讓人人成為SBU，實際要讓每一個人都成為一個盈利的單位。
海爾為何在美國建廠?
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園，生產家電。
一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評的依據，就是美國的優勢在于技術領先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。“到美國建廠有風險;但是不到美國建廠是否就沒有風險?!”海爾人要在風險中抓機遇。
當然，敢于冒風險不等于沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：
在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析后認為事實并非如此簡單：一是中國低工薪優勢其實完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發。三是可以節省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節省從接訂單到生產的30天，這對生產需求的快速反應至關重要。四是“美國制造”的標簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業競爭，其優勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。
隨著中國企業“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業出海的領航者。
4.全球化品牌戰略
階段(2005年——2012年)
觀念：抓互聯網時代的機遇以滿足用戶個性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭取為全球用戶提供白電引領的體驗。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了互聯網時代的機遇。從滿足大規模制造轉變為滿足用戶個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創造用戶的角度和創造用戶滿意體驗的角度，目標是為全球用戶提供白電引領的體驗。
差異化的路徑：通過零庫存即需即供的推進，并建立社區店，配以建成的三專店體系，創立一條從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。
當行業都在打價格戰時，張瑞敏率先在家電業推進零庫存下的即需即供戰略，建立社區店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會形成庫存。
在營銷體系上，第三個戰略階段海爾開始建專賣店。當別人還依靠大連鎖時，張瑞敏又進了一步，建立社區店，建成三專店。這些體系直接面對用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫存下的即需即供，完全形成一個綜合的體系去實現從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的轉型道路。
海爾成果：從市場角度來看，建立了五大研發中心，這些研發中心和原來的9個研發中心完全不一樣，是平臺型的研發中心。原來研發中心指的是自己有多么高能力的研發人員，自己的研發機構就有多么高的能力。海爾的研發中心是看能整合到什么樣的能力，就代表研發中心有什么樣的能力，所以這五大研發中心完全是平臺型的，以此形成世界就是我的研發部的開放式創新體系。另一個市場上的成功就是收購了三洋白電和新西蘭國寶級品牌斐雪派克兩個資源。
從管理角度來看，海爾及其人單合一雙贏模式已經成為世界多家商學院研究的對象。
經典創業故事：
張瑞敏砸倉庫
2008年，由美國“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始了，但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型，從以企業為中心向以用戶為中心轉型，從制造業向服務業轉型。
2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。
當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(海爾在各工貿公司設立的物流倉庫)的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，市場形勢那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。
客戶的反應也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認可，但你們這樣做是違約的。”因為按照經銷合同，客戶是在當地的海爾倉庫提貨。沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦?停下來倒逼企業內部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下周單，按單生產。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現即需即供。
國慶節之后，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。
5.網絡化戰略
階段(2012年——2019年)
2012年12月26日，海爾創業28周年之際，張瑞敏宣布海爾進入第五個戰略階段，其戰略主題為網絡化戰略。
張瑞敏再登頂級商學院
2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學院瑞士IMD將“IMD管理思想領袖獎”頒給了海爾集團首席執行官張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐所做的貢獻。
時間向后回撥一天，西班牙IESE的學術報告廳內，張瑞敏在IESE商學院院長卡納爾的陪同下，走進學術報告廳。隨著演講開始，一場關于互聯網時代企業管理思想的碰撞由此展開!
在了解到張瑞敏受邀即將來西班牙，就互聯網時代企業管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報告的消息后，來自歐洲管理領域的各界專家學者精英來到現場。“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業推廣獲取的成功，這一管理創新模式也在歐洲引起極大關注。原本計劃300個到場聽講名額，結果有600余人申請，這在IESE商學院歷年舉辦的學術講座活動中是非常少見的。”西班牙IESE商學院相關人士介紹。在一個多小時的演講中，張瑞敏的觀點和見解，讓全場聽眾聚精凝神。
在瑞士IMD商學院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關注。“張瑞敏先生，請問您是如何將人單合一模式貫徹到整個企業具體運轉流程中的?”“您說海爾的轉型是在應對第三次工業革命的挑戰，這是否意味著海爾成功轉型后的經驗，可以讓全球企業來借鑒?”……現場的企業家和學生爭相提問。
IESE商學院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經濟吹來一股清新之風，張瑞敏先生帶領海爾所進行的商業模式創新，就是一場互聯網時代管理思想解放運動。從傳統走向現代，從封閉走向開放，從守舊走向創新，海爾模式創新的本質就是一種對進取、速度與價值的追求，通過對人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時代意義。
2015年11月5日—9日，張首席踏上歐洲“求索之旅”，應邀出席德魯克全球論壇、全球最具影響力的Thinkers50頒獎典禮 ，并與"管理哲學之父"查爾斯·漢迪、“管理領域偉大的離經叛道者”亨利·明茨伯格、《逆向創新》作者維杰伊·戈文達拉揚等多位國際知名管理學者進行了交流?！豆芾戆倌辍纷髡?、Thinkers50創始人斯圖爾特·克雷納評價：以前中國沒有現代企業的管理思想，但是現在有了。海爾的管理真的具有啟發意義和創新精神，過去我們從西方的企業尋求靈感，現在我們放眼全球，海爾就是在管理創新上最杰出的企業之一。
張瑞敏的管理成就
張瑞敏之所以在國際上享有盛譽，不僅是因為他傳奇般地把一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展為年營業額逾千億元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理為管理界輸出了一個又一個創新的商業模式和經典管理案例，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，到每個人都面向市場的市場鏈管理，再到互聯網時代的“人單合一雙贏”模式，張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。
海爾進行的模式創新已經持續探索了十多年，張瑞敏希望將傳統管理模式轉變為一種適應互聯網時代的人單合一雙贏模式。
到2015年為止，張瑞敏先后應邀到哈佛大學、南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、日本神戶大學、香港科技大學、西班牙IESE商學院等做演講，交流企業兼并、財務管理、企業文化等方面內容。世界一流戰略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表，“競爭戰略之父”邁克爾·波特評價其為“杰出的戰略思想家”。
2015年11月5日至6日，作為唯一受邀發言的中國企業家，張瑞敏參與了在維也納舉辦的彼得·德魯克全球論壇，并參加圓桌論壇活動。開幕式上，彼得·德魯克歐洲學會會長理查德·斯特勞布(Richard Straub)隆重介紹張瑞敏為“歐洲所熟知的中國最著名的CEO” 。11月9日，張瑞敏應邀到倫敦參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮，榮獲Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)并入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。
2016年6月8日，在美國紐約公共圖書館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎，成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld(杰弗里 桑尼菲爾德)評論道：張瑞敏是一位真正的全球商業巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業領導人都肅然起敬。作為一個轉型領導者，他汲取中西方商業實踐的精華，創造了他自己獨特的模式。
1.日清日高的OEC
張瑞敏 基本理念：
1 .“斜坡球體”理念——企業在市場上的位置猶如斜坡上的小球，目標是上升力，管理是止動力。
2.以人為本，實行自主管理，不是對上級負責而是對市場負責，形成市場鏈關系。
3.什么叫不簡單?把公認簡單的事天天做好，就是不簡單。
什么叫不容易?把公認容易的事認真做好，就是不容易。
4.抓反復，反復抓。
5.管理是動態的，它在觀念創新中上升，在基礎管理中止滑。
6.先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式來，再推而廣之。
方法：
OEC概念：Overall(全面的);Everyone、Everything、Everyday(每人、每事、每天);Control and Clear(控制和清理)三字之字頭，為OEC。即全方位地對每人每天做的每一件事進行控制和清理，稱之為“日事日畢，日清日高”管理法，即OEC模式管理法。
OEC內容：總賬不漏項，人人都經營，事事都創新，管事憑效果，管人憑考核。
OEC框架：
企業發展方向的目標系統——管理精細化到位;
日清控制系統——流程控制能力到位;
有效激勵機制——考核激勵到位。
OEC風格：嚴、細、實、恒
6S大腳?。涸谡怼⒄D、清掃、清潔、素養、安全六個方面的自我檢查站。通過檢查、表彰的反復抓、抓反復，實現自主管理是把要我干變成我要干，人人成為自我經營的人。
管理故事：
十年磨一劍
1994年，國家經貿委企業司和經濟效益縱深行記者在考察海爾集團后，撰寫了《一種值得借鑒推廣的強化內部管理模式——關于青島海爾集團“OEC”管理模式的調查》一文。當時國務院的三位副審閱后，分別作了重要批示，要求在全國企業中推廣海爾的OEC管理法。
張瑞敏 十年磨一劍!海爾1984年創業以來，一直堅持推行OEC管理，并最終使之成為了市場競爭中的一把利劍!
OEC管理法是英文的縮寫[O-Overall(全方位);E-Everyone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事);C-Control(控制)and Clear(清理)]，即每天對每人每件事進行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”。
OEC管理法的實施，體現了海爾人做事的一條理念，即：什么叫做不簡單?能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單;什么叫做不容易?大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，那么，70天之后就能提高一倍。
OEC管理法在海爾有一個形象的比喻，就是“斜坡球體論”。海爾認為：企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力(目標的提升)，使其不斷向上發展;還需要有止動力(基礎管理)，防止下滑。
OEC管理法中“日事日畢、日清日高”的精髓不變，但其形式是不斷變化的。比如：在海爾創業之初，主要是用人工點數、填表等方式以“天”為單位日清;隨著信息化的發展，用掃描取數、用計算機統計，“每天”變成了“每時、每刻、每秒”，即時信息化日清。
2.市場鏈管理
實現大企業的規模、小企業的機制的統一。大小都不是美，能大能小才是美。
使外部市場目標轉化成內部目標;內部目標轉化成每位員工的目標;把市場鏈的經濟社會效果轉化為每位員工的收入。
使市場外部競爭效應內部化，建立內部市場鏈，實現企業機制與市場機制的整合。
員工工資多少與受罰多少不由上面說了算，而是由市場說了算。
方法:
以海爾文化與OEC管理模式為基礎，一手抓全球供應鏈，一手抓全球用戶資源。
以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運行，實現“三個零”(零距離、零庫存、零營運資本)。
SST機制：每位員工由“對上級負責”轉變為“對市場負責”，實現“索酬”、“索賠”和“跳閘”的SST機制。“索酬”是從市場鏈下游服務中取得回報;“索賠”是市場鏈下游向上游因失誤造成的損失導致“違約”的索賠;“跳閘”是指出現不索賠、不索酬的故障，第三方就要跳閘。
每個人都有自己的一個市場目標，沒市場目標就沒有存在價值。
以市場鏈工資把員工價值觀鎖定在用戶需求上，去創造新市場。
管理故事：
妙用“資源存折”
在海爾某工廠的噴漆車間，噴漆工小劉的工位上掛著一張每天都更新數據的“資源存折”，上面顯示了當天他的油漆用量超出了額定用量多少千克，折合成金額，虧損了6.75元，按10%兌現，當天他欠企業0.675元。后來，他通過創新，在不影響質量的前提下減少了油漆的用量，不但抵扣了之前的損失，還得到了分享。
張瑞敏原來，員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業，上面記錄著企業按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。借貸相抵，得出一個數，便是這個員工收入的盈虧數了。
很是簡單明了!企業就是給員工提供資源，至于怎樣利用這些資源，并讓資源增值，則完全依靠員工的自主、創新經營，而且這種自主、創新經營后的市場效果是與員工收入直接掛鉤的!
推行“資源存折”以后，最淺顯的一個道理就是：盈也自己，虧也自己。把員工所用的資源與產出相聯系，把外部市場的壓力轉化為內部市場壓力，解決了企業規?；洜I之后如何保持持續創新能力的矛盾，在新經濟下給每個員工提供個性化創新的空間。
3.人單合一雙贏模式
人單合一：“人”即員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源。“雙贏”就是把每一個員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。
海爾“人單合一雙贏”模式榮獲第十八屆“全國企業管理現代化創新成果獎”，該獎項被譽為中國企業管理創新的“奧斯卡”。
基本理念：
人單合一是契約，雙贏就是高單高酬，人單合一落到運行上就是全員與用戶的一個個契約。
傳統管理模式與人單合一雙贏模式的區別在于前者是以企業為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定的。
員工被用戶驅動，而不是被領導驅動;接受用戶考核，而不是公司評價。
自主經營體：在海爾網狀組織中，每個節點都是一個自主經營體，這個自主經營體作為接口，通過連接外部資源來滿足用戶需求，創造用戶價值。
海爾的三張表：即每個自主經營體的戰略損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。
戰略損益表 | 傳統損益表 |
開放的系統、形成利益共同體 | 封閉的系統、以自我為中心 |
關注表外資產、人力資源和無形資產 | 只關注表內資產、從數到數 |
動態優化的體系 | 靜態固化的體系 |
三自機制：高單自生成、人單自推動、單酬自推動。要么高單高酬，要么低單散人。
利益共同體：由自主經營體、與合作方、供應商等共同組成的開放性團隊，圍繞第一競爭力的目標，按單聚散。
管理故事：
青島社區店經營體長趙峰的轉型之路
在海爾2000多個自主經營體中，有一類叫社區店經營體，他們致力于服務社區用戶，但賣的不是產品，而是服務，是踐行海爾從“制造業”向“服務業”轉型的典型代表。
市場定目標，用戶資源是原來的2倍
趙峰，青島社區店經營體負責人。作為一級經營體長，他的目標既不是根據同期定的，也不是領導指派的，而是根據用戶資源確定的。
論證2012年目標之前，趙峰對青島市的用戶資源進行了詳細的排查，青島市共有93萬戶，275萬人口，76個街道，1775個小區，這僅是家庭用戶。除此之外，還有12萬個包括了大型企業、小商戶在內的工程用戶……他們把社區用戶分為新婚、新居、保障房等五類用戶群，有針對性的提供差異化解決方案。青島社區店經營體已獲取新婚用戶17000多個，新居用戶3萬多個，保障房8000多戶，以舊換新用戶3萬多戶，企業用戶5000多個。這些用戶資源已達到他們當初目標的2倍。
進入靠搶，搶的不是數，而是用戶資源
在經營體里，進入靠搶單，但搶的不是一個大數，而是憑著預案去競爭更多的用戶資源。2012年初，趙峰組織青島地區80多個社區店競爭76個用戶資源根據地的經營權。結果，松江路海爾社區店因為有差異化的服務方案競得了4個用戶根據地的經營權;合肥路海爾社區店還是等客上門，一個也沒有競上。
這種競爭是動態的，每季度一次，這讓很多社區店意識到獲取用戶資源能力的重要性。在這種競單機制下，松江路海爾社區店2012年一季度的業績提升了30%。
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