財務向左，戰略向右

　 　——從財務角度看TCL、長虹和中石油的戰略決策失誤。中國國內首屈一指的企業聯想集團兼并了頂級的IBM個人電腦業務，新東方教育集團在納斯達克的光榮榜上名利雙收。QQ可愛的身板進軍海外，民族品牌的崛起讓大眾這個曾經的汽車帝王如坐針氈。百度一夜之間成就了李彥宏的網絡神話，滬深股市也在一夜之間將德隆這個企業大鱷痛殺于馬下。

　　戰場上仇人見面分外眼紅，大魚吃小魚，攻城拔寨，忙得不亦樂乎，心理戰也是玩得出神入化。然而我們發現，當硝煙散盡，最終能生存下來，并坐上行業頭把交椅的還是那些理智的戰略家，因為他們能夠將企業的財務戰略和企業的發展戰略完美地結合。而那些在國際市場上敗下陣來的企業家們痛定思痛，或者尋求契機東山再起，或者遠走他鄉隱姓埋名，這些失意的英雄悲則悲矣，留給我們的卻是理智的思考和理性的生存。

　　以TCL，長虹，和中石油為例，我們來看一下這些企業怎樣重復著昨天的故事，怎樣在財務向左，戰略向右的雙手互博的戰略失誤下，做出了不夠理性甚至完全非理性的決策行為。

　　掩耳盜鈴版——TCL的困境

　　2002年10月29日，TCL以820萬歐元收購虧損的德國施耐德集團；2004年初，與法國湯姆遜公司進行彩電業務合資，2004年5月，又對阿爾卡特的手機部門進行了兼并。然而截至目前，TCL集團在２００４年成立的兩個合資公司——ＴＴＥ（ＴＣＬ－湯姆遜電子）和Ｔ＆Ａ（ＴＣＬ－阿爾卡特手機有限公司）不但沒有給集團帶來意想中的中國國際化和質量管理的優勢，而且還持續拖累了整個集團的盈利性。集團由2004年的凈利潤兩億多元轉而陷入2005年虧損3億多元的困境。雖然經過努力，TCL在北美的業務逐步好轉，但是其歐洲業務卻一直停滯不前，始終未見有走出巨額虧損困境的跡象，并成為妨礙TCL整體盈利的最大障礙。據有關數據顯示，今年上半年，TCL在歐洲的彩電業務虧損達7.58億港元。

　　在長期巨額虧損的財務壓力下，李東生只能無奈地選擇推出TCL在歐洲的自有品牌彩電的銷售與市場推廣業務。2006年10月31日，TCL集團與TTE、湯姆遜、以及TCL多媒體3家公司就TTE歐洲業務達成協議：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的方式結束其在歐洲的業務，并開始實施新的重組方案：終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這塊業務的大部分員工，以及部分附屬公司進行重組；視情況調整歐洲的資產和庫存。在此之前，TTE歐洲公司除了OEM外，其余業務均處于巨額虧損狀態之下。

　　TCL對外這樣解釋它做出的決策：“一方面以負責任的企業的姿態保住了其在歐洲的聲譽；另一方面，在注重短期利益、爭取短期內盡早實現贏利的同時，兼顧了長遠利益，保留了TCL在歐洲重新發展的機會，為未來恢復贏利能力奠定基礎。”

　　相信這一決策是TCL集團的管理層經過了種種考慮后所選擇的方案，然而，我們也不得不指出，這樣的調整既是治標不治本的措施，也是對股東不負責任的做法。