財務向左，戰略向右(2)

　　早在2006年初，我們在對TCL年報中所公布數字的分析中，就得出了這樣的結論：TCL集團在經歷了兩起大規模的國際化并購后，集團整體創造價值的能力已經為負，同時，也明顯表現出可利用資金欠缺的情形。這種情況下，TCL應當采取修剪的策略，大規模重組投資的組合，對于虧損的業務和部分前景尚不明朗的業務進行清理，來改善股東的利益。

　　然而，TCL集團之后的決策，只是在進行小規模的調整和部分歐洲業務的重組，這顯然是遠遠不夠的。因為在當時的情況下，寄希望于通過小規模的產業結構調整或者出售集團整體下的一小塊業務，以得到的現金來提升整個集團的贏利性，無異于杯水車薪。

　　出于一個基本的商業常識，除非在一個投機性極強的市場里面，否則，任何業務都會有一個在一段時期內比較穩定的投入產出比，不可能突然間得到出人意料的利潤。因此，世界上任何一家企業的管理者，或者歷史上任何偉大的管理者，都不敢承諾在沒有投入或僅靠很小投入的情況下，給股東帶來力挽狂瀾的回報。

　　誠然，通過調整和出售一部分業務，TCL今年的年報數字看上去會好看一些。然而我們要問的是，這樣短期的、賬面上的贏利能把TCL帶出巨額虧損的泥潭嗎？如果其仍舊沒有斷臂求生的決心和手段，企業關于長期贏利性甚至資產安全性的許諾如何實現？股東的利益又如何得到保障？

　　制勝寶典：企業需要根據自己制訂的總體合作和競爭戰略而制訂公司的財務戰略，通過財務戰略的制訂更合理地使用財務資源，為企業的競爭策略提供支持。縱觀TCL和TTE的海外收購策略，并不能看出TCL的財務戰略可以長遠地支持它的發展，更別說贏利了。當一個企業在為生存而奔忙的時候，是沒有權利也沒有能力經受財力上的大起大落的。

　　搬石頭砸腳版——越走越錯的長虹

　　2006年6月16日，國際品牌實驗室公布的評估數據顯示，“長虹”品牌的無形資產價值高達330.73億元，成為中國家電行業品牌價值快速提升的典范；而且自2005年起，長虹一直位列世界品牌500強。然而，由于經營不善，早在2004年，四川長虹已經開始虧損37億元之多；直到2005年底，長虹的未分配利潤也就是公司內部的可用資金仍然是負數。

　　此時的長虹，雖然創造價值的能力是正的，卻明顯處于可利用資金短缺的境況中。換句話說，以長虹現有的資金結構，其所能籌調的資金并不足以有效支撐它的日常運營，企業面臨著嚴重的財務風險。而企業任何一個經營戰略的實施過程都是一個“現金——資產——現金”的循環，在這個過程中如果資金流短缺，那么循環就會斷掉，企業的戰略實施過程就無法完成。如果企業缺乏應付日常各種應付款項和營運償付到期債務的現金，再好的戰略也難避免破產的命運，不僅達不到預期的贏利目標，甚至可能連本金和原始投資都收不回來。

　　因此，處于這樣危險的境地時，如果進行理性的評估和判斷，長虹應當采取如下的措施：調整產品組合，淘汰低邊際利潤率和低周轉的產品，從而降低銷售增長率到現有融資能力可支持的水平；或采取更為積極的融資政策，發行新股，改變財務杠桿比率或分紅政策，增加企業可利用的資金，從而提高企業支持銷售增長的能力。