海底撈如何打造親情的企業文化
海底撈如何打造親情的企業文化
從一個店長的晉升談起 據說，海底撈一家普通的門店，200個客人里，有150個是回頭客。它的背后是特有的企業文化。小編把整理好的海底撈的企業文化分享給大家，歡迎閱讀！
海底撈企業文化
據說，海底撈一家普通的門店，200個客人里，有150個是回頭客。它的背后是特有的企業文化。很少有人會把工作與“快樂”、“幸福”聯系在一起，但與海底撈普通員工聊天，他們會時不時地蹦出這些天真爛漫的詞兒來。
被迎入暗色調的餐廳，迎面而來的每一位服務員都會微笑著對你說“歡迎光臨”，并一再讓你當心腳下的臺階。一入座，遞上圍裙、給椅背上搭的衣服罩上罩子、貼心地為戴眼鏡的顧客遞上擦鏡布、為長頭發的女性顧客遞上扎頭發的牛皮筋。如果不幸遇上了高峰期，一時沒有空座位，免費的美甲、擦皮鞋、上網服務可以讓你舒舒服服地打發掉等待的時間。在洗手間，有兩名服務員“伺候”客人洗手，這邊廂為你遞上熱毛巾，那邊廂護手霜已經為你準備好。這里是海底撈，一家火鍋店，沒錯，你進的不是五星級酒店。
海底撈一家普通的門店，200個客人里，有150個是回頭客。對于一個在飲食本身并不是特別出彩的火鍋店來說，這樣的比例無疑是驚人的。
一個店長的晉升
朱銀花，海底撈杭州一店店長。見到她的時候，這位干練的川妹子正在給新員工做培訓，大家都親切地叫她“朱姐”，而不是一本正經的“朱經理”。三年前，朱銀花加入了海底撈，到如今成了杭州分店最資深人士。朱銀花坦言這里和別的餐飲公司“很不一樣”：“在這里工作很幸福。”為什么幸福呢?朱銀花想了想，總結出了兩點：公平的競爭環境，人性化的管理。 入職3個月，工作出色的朱銀花就被提拔為領班。半年后，她通過考試，成了北京片區的經理助理。兩個月后，經理助理的身份又被更高級別的廚師長所代替。又過了幾個月，朱銀花已經成了海底撈北京石景山店的店長。一年多一點時間，朱銀花的“連級跳”造就了一個晉升奇跡。
除了自己的努力，朱銀花更愿意把這和海底撈公平的競爭環境聯系起來。“我們這里所有的員工都來自農村，沒有人是老板的親戚，或者其他關系戶。”這一點，在朱銀花看來，是和其他餐飲行業很不一樣的，同時也保證了“公平”這個重要的元素。
在海底撈的激勵機制里，《浙商》記者看到了一個有趣的現象，就是它的“獎文化”遠遠比“罰文化”要來得豐富：幾乎每個月都要給員工發四五次獎，有時候是一頓免費火鍋;有時候是一天假期;有時候是十幾、二十幾塊錢的現金„„
為了激勵這些來自農村的員工的工作積極性，海底撈還有一個傳統，就是將員工獎金中的部分直接寄給他們的父母親人。雖然不多，普通服務員每月只有400元到500元，像朱銀花級別的店長，有800元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。
相比之下，“罰文化”就顯得蒼白得多，基本上以批評教育為主。“一般遇到問題，我們先想到的不是如何去責備員工，而是反省自己有沒有沒有做到位，沒有培訓好的地方。”這也是朱銀花作為店長的習慣性思維。
海底撈給所有的員工租了員工宿舍，離店距離步行不會超過20分鐘，而且聘請清潔工幫員工打掃家里衛生。當很多公司在安裝攝像頭監視員工工作的時候，海底撈卻給予了基層服務員為客人打折、換菜甚至免單的權利，只要事后說明即可。中國餐飲業的平均員工流動率為28.6%，但是海底撈的流動率僅在10%左右，這和海底撈的人性化管理是分不開的。
[專家點評]
先讓員工滿意 顧客才會滿意
多一點溝通，少一點抱怨;多一點理解，少一點爭執。
1994年，身為四川拖拉機廠電焊工的張勇，在簡陽的街邊擺起了4張桌子的麻辣燙攤位。初次創業的張勇不懂麻辣燙制作，于是現學現做，如此出來的麻辣燙口味肯定不理想。張勇說：“想要生存下去只能態度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇奇跡般地發現，即使明明口味不怎么樣的麻辣燙，但在經過他熱情服務后，客戶居然也會連連點頭“味道不錯”。正如張勇此后所言：“所謂特色就是你比別人多了一點點，而正是這‘一點點’為海底撈贏來了口碑。”
要想服務做得好，就需要員工首先樂意為顧客服務。所以從一開始，善待員工就是海底撈餐飲有限責任公司董事長張勇在內部管理中的一個導向。年輕時閱讀過盧梭的《社會契約論》等書，平等、自由的觀念早已在他心里留下深深的烙印，所以，張勇才會說：“平等的意識將激發員工更大的工作熱情，把海底撈當做自己的事業來做。”
用管理哲學來定義的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務均可謂之“人性化”。這個價值轉移的過程簡而述之，就是“企業對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業獲利”這樣一個很簡單的邏輯。其實，在西方服務營銷理論中，早就有一個對應的概念“服務利潤鏈”。
服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業四者之間的關系并由若干鏈環組成的鏈。它可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度”與生產力之間聯系起來的紐帶，它是一條循環作用的閉合鏈，其中每一個環節的實施質量都將直接影響其后的環節，最終目標是使企業盈利。
通過服務利潤鏈這一理論的指引，只要服務企業真正愿意站在一個長期發展的角度來進行運營，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權和引導，那么，只要做好了員工滿意度這一環節，自然會帶來客戶滿意和公司受益。海底撈考核一個店長或區域經理的標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。而這樣一個“沒人對營業額負責”的企業，2009年的營業收入卻達到了9億多元。
跟海底撈學習怎么打造情感型文化
在“四型八態”文化定位中，情感型文化與目標型、共生型文化相比，有著“效率低下”的缺陷，但海底撈卻做出一個高效的情感型文化，非常值得學習。其主要措施包括：
1、選拔培育有感恩之心的員工。海底撈員工對企業、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質量服務的根本。并不是每個人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養和提升擁有這樣特質的員工成為關鍵。所以，海底撈在提拔某個人到重要崗位時，其老板張勇往往會到員工家里做家紡，以確定該員工是不是真的符合企業所需要的特質。
2、營造大家庭的氛圍。情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進了這種家庭氛圍的
3、傳幫帶的固有習慣傳承。每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負責把新員工引進門，文化的傳遞由此而達成。估計能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質，比如年資長、表現佳、與企業文化協調性良好的員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門員工的耳朵里出現。
4、員工自主性的激發。海底撈通過有效的授權和放權來激發員工的自豪感和凝聚力。區域經理有百萬以上的自主權，普通員工能夠根據情 況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至于對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。這種自主性能使員工 產生“企業主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸依感會更加強烈。
5、拒絕空降兵，堅持內部選拔。海底撈設置了管理、技術和后勤三個晉升體系，讓員工有充分的發展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務做起(財務和工程崗位除外)。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統純正的必要手段。但這種自己培養的方式會使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴張速度的最大因素。
6、追求顧客和員工滿意度，而不是利潤。這一點是我特別佩服海底撈創始人張勇的地方，他做到了許多管理學大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對每個分店的考核只 注重兩項，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。因為在他的理念里，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題。考核店長利潤是不合理的，因為在做到高顧客滿 意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環境的好壞、店址等因素相關，而這些因素，是店長所沒法控制或影響的。試問哪個公司不是把利潤率當成考核分公司或 子公司的首選指標?海底撈做到了，因此才有人說，“海底撈你學不會”。
7、弱化冷硬的制度流程，強化內部溝通和創新。海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達的方式來下達，而是由帶班班長或店長開會傳達并展開討論，對每項新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實施的原因和必要性。
8、鼓勵員工全員創新，提出改進建議。海底撈員工按慣例會定期總結、討論近期內服務客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進措施。有些改進措施好的，會在全公司推廣，該推廣的方法會以提出該建議的員工的名字來命名，這種激勵性是非常強大的。
當下有很多企業對企業文化建設非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩” 課，這是很可笑的。因為感恩這個東西是教不出來的，而是企業培養出來的。當然，如果你想打造“目標型”文化，完全可以對感恩這些東西無視。而一旦你想打造 的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學習借鑒的地方。
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