大潤發超市選址要求
超市連鎖,作為現代零售業一種全新的銷售方式和經營管理方式在我國由導入期迅速過度到成長期。下面學習啦小編就為大家解開大潤發超市選址要求，希望能幫到你。
大潤發超市選址要求
根據大家的慣性思維，大賣場應分布在人口稠密的住宅區、商業區附近比較好，廈門過去五年進駐的大賣場也多是如此布局，可最近廈門大潤發、TESCO卻選址非商業中心、非大型居住區內布局,許多商戶對此表示不解,稱不想冒險跟進去“拓荒”。
猶如廈門商業發展的風向標，沃爾瑪、好又多、家樂福等大賣場開到哪，往往就會帶動一大批中小商戶跟進入駐周邊，繼而帶動整個片區商業的發展。可是，最近廈門大潤發、TESCO的選址卻令人匪夷所思，國慶期間不少廈門商界朋友交談時，均對這兩大賣場的選址表示不解，他們寧可排隊進一些成熟的購物中心或商業街，也不想冒險跟進去拓荒。
過去搶占人口稠密區
廈門的大賣場時代興起于2001年前后，富山好又多與火車站沃爾瑪同年開業，曾一度沖擊了廈門市民的頭腦。上萬平方米的面積、數萬種生活用品、超實惠的價格，令市民嘗到大賣場一站式購物與物美價廉的甜頭，每天都有數萬人到沃爾瑪、好又多排隊搶購，甚至還有不少人將到大賣場購物當作一種時尚的生活方式，即便不購物也趕去體驗體驗生活。隨后幾年，好又多、沃爾瑪、麥德龍、家樂福又紛紛在廈攻城拔寨、跑馬圈地，接連開了十來家大賣場，并且帶動了周邊商業氛圍的整體提升。
不過，此前富山好又多、海景好又多、禾祥好又多、東方好又多、火車站沃爾瑪、SM沃爾瑪、湖里麥德龍、明發家樂福，以及早年簽約至今仍未明確開店時間的瑞景好又多、加州沃爾瑪，除湖里麥德龍因為主要做專業客戶市場，因而布局在交通便利、輻射島內外及閩南金三角的殿前一帶外，其余的多分布在人口稠密的住宅區、商業區附近。作為為普通百姓提供一站式購物的大賣場，其對選址的考察是非常苛刻的，因為大賣場商業體量大，3公里范圍內必須要有足夠的消費人群支撐其日常運營。
現在提前布局非居住區
發源于臺灣的大潤發賣場，最近將福建首店開在了廈門濱北工人體育館地下室。在廈門不少商界人士看來，這家大潤發周邊是大面積的“廈門文化藝術中心”和“廈門體育中心”，這兩個文體場所雖然能吸引不少文化、體育方面的市民、游客，卻不能給大賣場帶來多少有效的消費群體，相反這兩個大片區可能還阻隔了這一帶商業的連續性，很難形成一個完整的商圈，畢竟大賣場的主要客戶還是家庭主婦們。這家大潤發的營業面積近3萬平方米，號稱福建省內單體最大的賣場，在非商業中心、非大型居住區內，開這么大一家大賣場，其經營風險的確不小，何況此前在這個片區的惠好醫藥、民興超市等，業績也并不突出。
大潤發超市選址技巧
(1)要綜合考慮行業的特點
(2)要綜合考慮地區的特點
(3)要綜合考慮人口流量調cha的結果
(4)避免在同一區域重復進行網點建設
(5)要有利于連鎖店店鋪管理目標的實現
(6)要注重對成本的核算
(7)方便顧客
大潤發超市選址秘訣
1、做好選址，開一家成功一家
業內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。大潤發的選址理念：謹慎選址，寧缺毋濫。“與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發董事長助理洪萬康說。謹慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅持經營下去，不輕言放棄。
事實上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業主簽訂租賃協議的時候有一項“免責退出”條款，即無論租期多長，如果經營不善，商戶可以提前幾個月通知業主，選擇適當的時間“全身而退”。但洪萬康不贊同這種做法，洪認為，可以對門店進行調整，但地址一旦選定，就要堅持開下去。“至今為止，大潤發沒有關閉過一家門店”，洪萬康說。
2、妙用商品比價策略，打造價格形象
據了解，大賣場數萬種商品中間，有一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱為價格敏感商品。由于消費者對這些商品反復購買、使用，因此特別在意其零售價格。
為了吸引消費者，大賣場對于此類商品低價甚至貼錢銷售，從而給消費者造成物美價廉的印象。超市有意識地把此類商品的價格定得低些，把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。以低價誘導消費者購買主要商品后，繼續大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。
這種價格形象策略被沃爾瑪、家樂福等大賣場廣泛使用，但大潤發卻能脫穎而出，超越對手的原因是大潤發巧妙地避開了與家樂福、沃爾瑪的正面競爭，選擇與不同品牌的同類商品以更低的價格來打動消費者。
3、挖掘團隊潛力，開出“歷史上最好的門店”
除了商品價格形象之外，大潤發的內部機制使其每一家新門店都要成為“歷史上最好的門店”，從而創下了“開一家店，成功一家”的記錄。在大潤發內部，有這樣一個規定：“每開一家新店成大潤發有史以來最好的門店，門店團隊要達到100分”。
大潤發的100分其真正的內涵是指這家店無論換了大潤發的哪個團隊來開，都很難比現在這個團隊做得更好的了，這也就意味著現在這個團隊已經能夠將大潤發截止這家店開張前的所有的企業內沉淀下來的賣場經營的智慧都融入到這家新店的運作中去了。
為了確保這一點，大潤發會派公司最有經驗的店長去組建團隊，這些店長帶領的是非常有經驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。
4、提升來客數，造就傲人業績
銷售額=客單價x來客數。顧客服務量化之后的體現，就是來客數。整個大潤發都將顧客服務提高到了相當重要的位置。大潤發在自己的門店設立飲水機，這在高端的百貨店里面也是不多見的;與同類超市相比，大潤發的免費購物班車也是數量最多的，在服務臺，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤發的班車路線;為了讓賣場清潔后能立即干燥，以免消費者不小心滑到，大潤發配置了全自動的拖地機。據了解，一臺這樣的機器要數千元。
大潤發的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合，就是將來客數提升到甚至比銷售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來似乎毫不關心門店業績，但實際的效果是極大提升了門店業績。
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