商業模式創新相關的理論
商業模式創新相關的理論
商業模式研究的主要目的在于應對多變的市場環境、整合多元的企業戰略理論。學習啦小編把整理好的商業模式創新相關的理論分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
商業模式創新八大理論
作者：程行歡 趙松林
一、微笑曲線
在這一曲線上，兩頭上面是盈利最大的，下面是盈利最薄的。你要考慮自己在哪個點上，如果是底下的你會做得很辛苦，一定要做成本控制。左邊是研發創新型，要有專利，右邊是銷售創新型。
二、價值鏈
是從供應商一直延伸出去的一條價值鏈，如果你能把它縮短也可以掙錢。或者你抓住里面的某一條某一點，把它做深做透了。如果我的產品很好，酒香不怕巷子深;或者我的東西不是很好，但我配送快，送一個打火機上八層樓，服務很好，順豐就是這樣做到了價值鏈的創新。
三、價值網
當我們把價值鏈放大到整個社會就形成了價值網，可以利用各種資源做我們的事情。比如生產商和供應商、銷售商合作。在某一點上我們打造一個聯盟就可以有新的模式出現。
四、蓋伊川崎四象限模型
以“對客戶的價值”為橫軸，以“提供獨一無二的產品或服務的能力”為縱軸，出現四個象限。第一象限：不但你的東西對客戶很有用，而且只有你知道怎么做;第二象限：沒有人覺得你的東西有用，但只有你在做，這是冤大頭企業;第三象限：不但沒有人覺得你的東西有用，而且有一大幫企業在做，這是湊趣型企業;第四象限：你的企業沒有什么獨到的能力，但你的東西有一定的用處，這是一個平庸的企業。這個象限模型判斷我們做的業務放在哪一塊，基本上第三第四象限的東西你是不用去做的，第一象限是對客戶有價值，也只有你會做，是最好最好的。如果是在第二象限，別人都不喜歡的東西你去做了，那就是傻了。
五、現金池理論
現在所有企業運作中都會用到，國美就是靠著供應商四個月的賬期弄出現金池。支付寶也是這樣，不過短一點七天，但是支付寶的量大，打個七折也有八九千億元。現在很多學校老師放假前預收學費，多少能弄點利息。
六、SNS理論
講的是弱關系、結構洞、社會資本。社會本身就是資本。我們所有人之間的關系有強關系和弱關系，強關系就是我們已經有的關系，不用努力就能得到，關鍵是弱關系要開發出來，結合起來就是結構洞。
七、六度空間理論
根據六度空間理論，一個人要結識地球上任何一個人，只要通過六度空間就可以接觸到他。
舉個例子，Gmail是個很多人都在用的郵件收發系統，但它本來是google內部的郵箱，它的推廣沒花一分錢。它是怎么做的?它給6萬個員工每人50個Gmail郵箱的名額，讓他們邀請自己的親朋好友來用，這樣就是300萬人了。這300萬人收到信，也給50個名額，這就完全達成商業化的目標了。安利之類的直銷也都是用這個方法來做的。
八、長尾理論
長尾理論就是尾巴可能很細、不顯眼，但是你把它抓起來就能夠賺到錢，像淘寶就是專門抓長尾。比如英國的連鎖商店Argos里面只有銷售目錄和屏幕，當場下單直接送到你家，這個東西是完完整整的一個虛擬商店。
海爾自主經營體：商業模式創新從理論承接經營
趙峰沒有想到，在海爾工作了10年之后，自己的職業生涯會隨著企業商業模式的變革，被根本改寫。
那時候，這個2000年進入海爾就一直在干售后的年輕人，已經從最初的產品經理，升任全國區域經理。他曾經為自己設定的下一個目標是成為工貿公司的副總。“這得靠自己的努力，也得等待機會。”趙峰說。
確實，從機會意義上看，趙峰要實現自己的目標，可能有更長的路要走。
可這一切，在2010年被徹底顛覆了。
就在這一年，海爾不斷演進的“人單合一雙贏”商業模式，迅速推進到企業組織變革——在全球企業界獨一無二的“自主經營體”宣告誕生。海爾商業模式的理論探索，成功地實現了運營層面的承接。
趙峰的人生由此有了巨大的轉折。在擊敗了三個競爭對手之后，趙峰擁有了一個全新的頭銜——海爾青島社區店經營體體長，成為青島地區產品銷售和客戶服務的運營者。
如今，趙峰已經是海爾2000余個“自主經營體”中的成功樣本之一。與海爾的8萬員工一樣，置身一種全新的企業運營組織，無數個趙峰在自主地揮灑著企業家的夢想，自主地創造著前所未有的業績。
“體長”是什么?
體長，是海爾的“發明”。它很難與傳統企業中的部門職位相對應。
因為，這個“體長”經營著一個“獨立運營”的組織——自主經營體。
趙峰之所以會有這樣的機會。首先來自于海爾組織的顛覆，這種顛覆源于這樣一種理論和現實判斷：互聯網時代，完全以用戶為中心，是企業長存生長的必然前提。海爾全新商業模式的核心，就是以用戶為中心的組織結構變革，即“倒三角”。原先的組織層級消失了。工作也不再是單向完成上級的指令。“在新的經營體系中，發現用戶需求，滿足用戶需求，已經成為我們主動追求的目標，也是自主經營對我的惟一要求。”趙峰說。
其實，無數個自主經營體的組建，就是海爾一直以來的用戶哲學在時代意義上的升華：以適應時代需求的、現代企業組織的創新，確保永遠不偏移“用戶為中心”的目標。
而作為體長，實現這個組織目標的方式就是 “自主經營”。他擁有一般企業經營意義上的“人權、財權、決策權”。經營的目標自己確定，實現目標的路徑和方案也是自己規劃。就像是一位CEO。
但自主經營，不是一般意義上的“說了算”。在趙峰和他的經營體背后，是一個能夠無限延伸的龐大的協同組織，所以說，“自主經營”在更大范圍的意義上是能夠“自主協同”。也就是說，趙峰擁有的是一個沒有傳統企業形態的“企業”。這個企業有一個共同的目標：發現用戶、創造用戶。這個企業還有一種共同的追求：創造價值、實現自我。因而，“自主協同”也就成了共同價值觀下的 “主動協同”——人人都創造價值，人人都自我實現。
前提是：趙峰必須以最大能力去發現用戶，有了用戶才會有自主經營的資源，有了這樣的資源，才能具備協同的資源“黏度”，才可以協同整合無窮無盡的資源。
“發現用戶的新需求后，海爾的資源都會迅速響應，為我所用。”趙峰說，“那些昔日的‘大干部’成為了資源的提供者。我定制一款新的產品，從設計、制造，快的話半個月，最多一個月就可以面市。”
在這個全新的組織中，他和所有成員都是有機的細胞體， 這些充滿活力的細胞，不斷裂變組合成一個又一個具有頑強適應能力的生命體，這些不斷放大的生命體，構成了海爾“人單合一”模式下強大的商業陣營。
趙峰的經營體完全自主經營，而圍繞他這個經營體的，也是一個個“自主經營體”。這是一個可以無際細分的組織結構。到最后，每一名員工，其實就是一個“自主經營體”。
趙峰說，員工有足夠的權利決定自己做什么，只要能回答清楚5個問題：“用戶要什么?你想要什么?店能得到什么?你給企業帶來什么?你個人得到什么?”
實際上，這些問題，也是海爾拋給他和所有經營體長的。
“體長”的能量
趙峰成了自己的CEO。
如此一來，他和他的經營體，必須確保這個經營組織有足夠的用戶資源，而且必須自己去發現。
但他擁有的恰好是最有意義的自主經營體的“組織資源”：目標一致、相互信賴、具備能力、充滿熱情的經營體成員。這是一種協作創新、自主創新、不斷創新，而這就是自主經營體的本質。
“青島市共有93萬戶，275萬人口，76個街道，1775個小區，這僅是家庭用戶。除此之外，還有12萬個包括了大型企業、甚至是小商戶在內的企業級用戶……”趙峰脫口而出的數字，不是來自于官方的統計公報，更不是上級給提供的，而是和他的團隊用腳 “量”出來的。
而在這一串串的數字背后，是對用戶需求空前的敏感。“我這個體長的工作，就是通過團隊的經營，讓這些用戶資源‘變現’，”趙峰說，“說白了，就是用戶要什么，我們就有什么。”
在緊盯市場的過程中，趙峰發現，保障性住房受制于層高，市場上現有的熱水器都太厚，裝在衛生間里極不美觀，用戶很不滿意。
為此，他迅速響應，專門定制了一款薄型的熱水器。用戶的需求滿足了，一個新的市場被開創出來了。“這款產品我們包銷定制，目標是70萬臺。”趙峰不無得意。
趙峰他們前所未有的“用戶”沖動，完全自信的用戶需求滿足能力，歸根結底，還是來自于海爾“倒三角”組織的強大能量。所以說，自主經營體，是趙峰們的 “能量釋放器”。所以說，趙峰們的命運轉折，來自于組織的變革。
“原來工作任務都是領導確定，遇到困難，會有借口，反正是領導安排的，可現在不行了，市場決策權就在我這里，目標是我自己定的，可以投入什么樣的產品，投入什么樣的用戶服務方案這是我自己的事，它時刻都在考驗我對市場的敏感度。真是不敢有絲毫的懈怠。”趙峰說。
與此同時，適應互聯網時代的企業需求，海爾建立了一個日益龐大的實體店網絡，還有一個強大的互聯支撐網絡——“實網”要實現用戶的“最大覆蓋”，“虛網”要實現用戶的“無限覆蓋”。
在東城國際的社區店里，有一個巨大的觸摸屏，隨手點擊，可以找到青島所有小區、每一個戶型的資料。用戶只要報出自己的門牌號，量身定制的各種風格的整體家居方案就會完美呈現。
“這樣做其實也是為了滿足用戶的需求。”趙峰說，“以前用戶的需求集中在整套家電，現在，越來越多的用戶提出了整體家居需求。”
而面對這種新的需求，以前的資源不足以支持了，于是，趙峰主動出擊，將菲林格爾、一木、宜華等家居行業整合進來。“光這一個店，上個月就做了37家，很多專業裝修公司也沒有它這個量。”趙峰說。
正是對用戶需求的創造性滿足，青島社區店以令人吃驚的速度發展。剛實施自主經營體的2010年銷售額2.7億元，2011年就達到3.4億元，而今年超過5個億，趙峰說一點問題也沒有。
這一切，都源于“自主”。
“體長”的壓力
趙峰是一個需要業績來證明的CEO。
“為用戶創造的價值越多，獲得的回報也就越多。業績和薪酬是預先約定好的，干三個億和干五個億薪酬分享不一樣，做得越大，分享越大。”趙峰說。
而創造了用戶價值，員工就會按照當初設定的契約分享價值。“比如說我們定好了30萬就是3個億，你干到5個億可能就是60萬，干到7個億就是100萬，數字是模擬的，但就是這個意思，在海爾這叫‘超利分享’，當你創造的利潤超過行業平均的1.2倍以后，就可以加速分享。”趙峰介紹，“這就徹底打破了以前的按級別、按職務拿薪酬的辦法。我們有一個員工，按行業平均水平算，拿的都超過副總級了。”
而這也正是趙峰的壓力。
趙峰的“體長”寶座，是通過“官兵互選”競爭而來，是他的經營能力、成功方案和業績目標將大家凝聚在一起。而人們的參與顯然是要“分享”：分享創業的機會，也分享創業的成功。
其實，趙峰心里清楚：海爾給予了他實現自我的公平機會，也給予了所有海爾員工這種機會。登上這個平臺的門檻是一樣的，惟一的不同是：有無能力跨過去。
于是，趙峰又把青島市場劃分為四個片區，同樣啟動了“官兵互選”，實現了機會的“復制”。而在趙峰的經營體中，這種“復制”表現得十分生動。
東城國際店的“老板”付海寧介紹，有一段時間，經營體提供的資源、支撐不到位，導致店里未能達到預期目標，他就啟動了“官兵互選”。當月經營體中負責這個門店的員工被“黃牌警告”，問題很快解決。“如果下個月還沒解決，這個員工就會被大家罷免。”付海寧說。
所以說，“官兵互選”的“機會均等”機制，來自于自主經營體本身的自我變革調整能力：不從一而終，而以大家共同認定的業績和目標為標準。而機會均等、運行公平、結果也必然公正——在現實意義上，這是一種社會組織創新和社會管理創新的典范。
所以，“官兵互選”的特征，一是“全覆蓋”，體長趙峰同樣沒有“豁免權”;二是“全過程”，整個程序完全公正透明;三是“看結果”，以業績論英雄。他可以“選”兵，兵同樣可以“選”他。如果自主經營體實現不了目標，趙峰的“兵”有權利選擇不跟著趙峰干，或者集體決定讓趙峰“下課”。為了防止出現“真空”，海爾規定每個經營體都必須有后備的“鯰魚”，“體長”下課后，“鯰魚”自動接任。
迄今，趙峰不僅沒“下課”，他的經營體還培養出了不止一個優秀人才。
趙峰也知道，他不是一個“官”，他的作用是整合和發現資源，提供資源。
他介紹，以前，社區店的陳列都是標準化的，門店要自己改動，想也不敢想，只有執行的份?，F在就不同了。有一個門店對標準化的陳列有意見，認為不符合自身的實際，反映上來后，他立馬找來集團有關方面，共同研究，最終給出了個性化的解決方案。
“我得認真了解他的需求，要不他得‘官兵互選’了!”趙峰笑著說。
可貴的創舉
海爾創造了一種新的企業組織，也創造了一種新的社會組織。
這種創造，是一種可貴的創舉。
如果說，“人單合一雙贏”具備商業模式創新的理論意義，那么，自主經營體就是有關組織創新的獨特實踐。張瑞敏和海爾用從未停止的顛覆創新，為海爾的發展找到了一種新的組織結構，也為員工發展找到了一種新的組織平臺。趙峰人生命運的轉折，就源于這樣一個平臺。而這個平臺，不僅具備企業運營意義，更具備社會創新意義。這就是一種企業形態上的社會組織創新，是科學發展追求下的模式創新。
在很多時候，要實現自身的價值，人們僅僅需要一個機會。而舊的企業組織，是企業賜予機會、員工等待機會，在海爾，則是機會平臺開放，機會可以創造。自主經營體這樣一個運營組織，源自于海爾組織變革，形成于“官兵互選”機制，成功于企業運營實踐，其核心意義是機會均等、競爭公平，其現實意義是不以資歷權衡進退，只以能力彰顯英雄，而這正是人們最大的期望?；蛘哒f，人們一直呼吁機會均等，人們也在極力尋找一種更合適的途徑。而海爾用一種組織創新的方式，為這種均等賦予了組織的保障。這種基于市場競爭但更帶有和諧共贏性質的組織形態，是當代企業的必需，也是當代社會管理創新的必需。其所以可貴的普遍意義就在于此。
在很多時候，要實現企業的價值，人們大多只迷信于產品本身。其實，在互聯網時代，企業組織要素已經占據了主導位置。完全以用戶為中心的企業組織創新，是一切創新的前提。所以，組織和管理創新的意義，一定程度上超越了單純產品創新的意義。因為，沒有這種創新，就不會形成持久不衰的產品創新機制。自主經營體這樣一個運營組織，突破了舊的企業組織結構，建立了現代企業運營模板，破解了當代企業運營管理難題，其核心意義是號準了互聯網時代企業的脈搏，其現實意義是確立了當代企業員工之間嶄新的協作關系，其未來意義是建立起中國特色的企業管理體系，當代中國企業第一次擁有了真正意義上的商業模式。其所以可貴的現實意義就在于此。
互聯網時代，無論是中國企業還是跨國企業，都開始面臨越來越趨同的難題，都開始面臨模式和路徑的艱難選擇。海爾一馬當先的創新實踐，既是對中國企業的貢獻，也是對當代所有企業的貢獻。這是全球商業界關注“自主經營體”的原因。
創造了一個世界品牌，又創造了一種新的模式，這是海爾的另一種貢獻。
如何設計商業模式?
沒有什么比戰略和商業模式更重要，也更容易被誤讀的商業概念了。商業模式指的是企業運營的邏輯，也就是企業如何在市場競爭中運作，并為股東創造和獲取價值。戰略指的是通過規劃為企業設定一個獨特而有價值的定位，包括一系列差異化的行動。兩個概念相互關聯，但卻有本質的不同。商業模式和戰略都與市場競爭和企業資源相關，但各有側重點。
對商業模式的經典定義來自于發表在《哈佛商業評論》雜志上的經典文章《如何重塑商業模式?》一文。這篇文章的作者、哈佛商學院教授克里斯滕森認為，商業模式包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。這四個要素相互作用，其中最重要的是創造價值。四個要素中的任何一個發生重大變化，都會對其他部分和整體產生影響。
對戰略的經典定義則來自于“競爭戰略之父”邁克爾.波特的經典之作《戰略是什么?》。邁克爾.波特認為，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動，以創造一種獨特的價值組合。戰略定位有三個原點：基于種類的定位;基于需求的定位;基于接觸途徑的定位。
厘清了概念的差異之后，再來談如何設計商業模式就更清楚了。好的商業模式具有某些共同特點：與企業目標和資源一致、能夠自我強化戰略定位、能為企業帶來活力。最重要的是，成功的商業模式能夠產生具有自我強化能力的良性循環,能不斷增強企業的競爭優勢和戰略定位。這是商業模式最具影響力的一個方面，同時也是最易被忽視的一個方面。
因此，要設計商業模式，必須要基于企業現有的資源，以及市場競爭的現實。企業通過商業模式開展競爭的方式有三種：一是強化自身的良性循環。比如空客公司研發出空客380來挑戰波音747的壟斷地位。二是削弱競爭對手的良性循環。比如微軟預裝了Windows操作系統來遏制了Linux。三是變競爭為互補。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。
當商業模式過時時，如何更新呢?哥倫比亞大學商學院的教授麥格拉思在《商業模式過時怎么辦》中建議，要尋找那些能創造客戶黏性、忠誠度和進入壁壘的商業模式，而忽視那些向顧客兜售完產品之后就萬事大吉的商業模式。企業要在穩定現有商業模式的基礎上，嘗試向多個方向發展。但這個過程并不是那么清晰了，企業可能要面臨的是巨大的不確定性。
也就是說，在設計商業模式和制定戰略時，不僅僅要考慮企業自身，更要考慮周圍的環境。商業網絡就像一個自然生態系統，企業的經營大環境是一個聯系緊密、互為依賴的共生系統。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業生態系統之間的對抗。明智的公司在制定戰略時不應僅僅從自身出發，而應當顧及合作伙伴以及整個商業網絡的健康發展。
以上就是學習啦小編為大家提供的商業模式創新相關的理論，希望能對大家有所幫助
看了“商業模式創新相關的理論”的人還看了：
2.創新商業模式
10.商業模式變革