企業執行力論文

　　企業執行力是企業競爭力的衡量標準之一，對實現企業戰略目標和任務的重要性已經得到理論界和企業界的認可。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業執行力論文的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業執行力論文篇1

　　淺談企業跨文化執行力管理

　　摘要：企業界的跨國跨文化背景自從20世紀80年代晚期以來越發明顯，跨文化管理的長效執行越發重要，因而引發了商業領域的理念大戰，實質都是文化大戰。本文探討和分析了跨文化執行力和跨文化意識對跨國跨文化企業的領導和管理的積極影響。

　　關鍵詞：企業 跨文化意識 跨文化管理 跨文化執行力

　　2004年，單獨涉及美國的跨文化公司達376家，其中合計資金總額為226.4億美元。與之相比，2003年總額為129.2億美元。然而統計數字顯示，大多數跨文化經營的失敗率在40%-80%之間。商務評論界人士承認其原因不光在于財經、金融和法律問題，而在于跨文化統效綜合作用的缺失。研究提出因“人的問題”而失敗的跨文化經營多達65%，比如跨文化差異引起交際僵局，從而導致生產率低下。在兼并的評估和談判階段，忽視跨文化差異必將遭受失敗。一個組織處理跨文化挑戰的方式會直接關系到跨文化經營后的管理運作，決定著企業的成敗。

　　現實工作中，經常聽到類似“上有政策、下有對策”，“事不關己，高高掛起”，這都是執行力出了問題的表現。把“執行力”看作管理中最重要的事，會讓我們看清問題的本質。企業執行力的充分保證，最重要的并非是規章制度的建設和完善，而首先是企業文化，對中外合資企業和跨國跨文化公司來說，這就是跨文化管理當中的跨文化執行力的問題。

　　美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經理人的成功，5%在戰略，95%在執行。” 跨文化企業的領導，經理和人力資源部門必須具有跨文化執行力。隨著全球化的推進，越來越多的經理人士和學者一直在與跨國跨文化商務活動中產生的問題較勁，存在許多的分歧和爭議。結果表明，不同的國家之間差異對國際跨文化企業、合資企業和聯盟企業并非都是不利因素。如果管理得法，文化差異能夠有效地轉化為相關公司的優勢。

　　企業執行力與跨文化管理

　　一個戰略與執行交相輝映的企業才可能基業常青，磐石永固。Execution is the discipline of getting things done(執行力就是把事情做成功的原則)。 這里所講的包括策略、領導水平和創新等方面的Discipline仿佛是商業上成功操作的誘人因素。而事實上商業成功從來不像看起來那么具有魅力。一個公司與其競爭者的最終區別在于執行力的強弱。執行力就是愿景與成就之間所必需的聯系，由此，將這種聯系建立起來就成了商界領袖的最重要的工作。人們往往把商業失敗歸咎于執行力之外的其它原因，實際上最大的障礙就是執行力的缺失。正確定位執行力文化任務艱難，而失去執行力卻相對容易。(Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck，2002)維基百科(Wikipedia)這樣定義：“Execution in the science of management is the aspect of management effectiveness whereby managers see that their plans are carried out by the members of the organization.”(管理科學上的執行力是指管理效率方面，經理人藉此得以看到他們的計劃在組織各成員中的執行情況)從辨證論的觀點來看，執行力有狹義與廣義之分，狹義的執行力可以是指一個人把計劃做的事做成功的能力;廣義的執行力是企業或組織將長期戰略一步步落到實處的能力，是領導和管理者為實現目標而具有的計劃、指揮、跟進、協調能力。企業或組織在達成目標過程中，有各種各樣影響最終目標達成效果的因素，對這些影響效果的因素都進行統合綜效，這樣才可以提高執行力。

　　跨文化管理(Cross-Cultural / Intercultural Management)是20世紀末在歐美等西方國家為了迎合國際商務活動的需要而興起的一門新興學科，在研究跨文化企業的過程中應運而生，主要研究和比較在不同國家和文化中的組織行為，探討如何提高管理者在不同文化里提升管理績效的途徑和方法。跨文化管理主要指跨文化企業或組織中的管理，而跨文化執行力(Cross-cultural / Intercultural Execution)則是跨文化管理的核心。大多數傳統管理理論將國家和民族文化的差距視為對跨國跨文化企業管理的一種障礙或危險因素。比如，許多專家認為，跨國、跨文化經營，全球技術轉讓以及類似交易在美英之間實行起來比較容易，而在美日、美中之間由于文化差異大就十分艱難。而有的學者則極力否認這種文化障礙的存在。與這些傳統理論相反，人們發現國家與民族的文化差異對于跨國跨文化管理并非完全不利。如果處理得積極有效，則這種文化差距會加強管理。人們越來越清楚地發現，管理執行力因素比策略變量更為重要。具有強大跨文化執行力的公司有如下三個共同點：明確傳達跨文化的普遍商業價值;協調發展跨國跨文化長效經營的關鍵團隊;互相踐行的跨國合作伙伴公司。

　　企業跨文化執行力分析

　　企業的跨文化執行力領域規則

　　針對具體的跨文化企業或組織，有四個執行力領域需要突破：

　　為全球協作奠定基石。這一領域的具體實施細則有：一種公司通用語言(如英語);一部公司基本工作規程;統一的報告和控制系統;跨國跨文化職業經理人的明晰執業政策;明晰的公司管理規則和措施。

　　國際作業和個人政策。企業和組織將跨國跨文化管理與對管理者和員工的跨文化意識培訓緊密結合起來，既見樹木，又見森林。

　　溝通協作機制。制訂一套系統的企業與企業之間、個人與個人之間以及企業與個人之間的溝通協作機制，從而使跨文化執行力能夠順利開展。

　　領導。領導在此有別于管理，領導著重把握企業或組織的發展方向，管理卻是在領導的方向指引下的執行力的體現。自從管理界此消彼漲的管理大師和咨詢師一次次競相演繹他們的管理理念之后，曾一度讓各管理層處于“模糊迷惘”狀態：態度決定一切?細節決定成敗?執行決定一切?其實，所有的這些理念的前提條件就是“英明正確的領導”。

　　缺乏跨文化執行力的企業特點

　　不重視管理者的跨文化管理能力的培養，覺得文化和外國市場的知識不是很重要，只要我的產品好，什么地方都能賣，奉行所謂“酒香不怕巷子深”的原則，這種情況一般發生在企業國際化的初級階段，受這種觀念之害的企業不勝枚舉。這個階段的特點主要表現為：外資企業的本國文化和中國文化之間有很大差別，主要表現在價值觀念、行為規范上，而企業又缺乏對中國本土員工的培訓。外資企業的企業文化和中國的企業文化也可能相沖突。比如，在西方很有效的廣告用語用在東方市場可能令人費解或者適得其反。在中國外企的外籍高層缺乏對中國國情和文化的基本了解，缺乏跨文化溝通能力。

　　增強跨文化執行力的途徑分析

　　參加相關文化培訓，在歐美，有各種各樣的跨文化意識培訓，主要是提供有關東道國商業和國家文化的背景信息以及有關公司的經營情況，避免民族中心主義(Ethnocentrism)，克服和防止文化休克和刻板印象的負面影響，盡快能與東道國國家文化、商業文化和社會制度融合。在中國，盡管專門的跨文化意識培訓機構較少，但是講座還是很熱烈，有條件的企業一定要想方設法參加。

　　聘請跨文化管理顧問。跨文化管理顧問可以專門指導經理人，增強他們的跨文化執行力，從而實行積極有效的跨文化管理，形成共容的企業文化。

　　自我訓練。在到自己不熟悉的環境之前做好各方面的準備，了解新地方的風土人情、文化、政治、經濟等知識，加強外語學習，在思想上和心理上做好克服文化休克的準備，并以開放的心態接受新的文化和結交那里的人們。在行為上不斷訓練自己和不同文化背景的人交往，鍛煉自己的能力，尤其是傾聽能力，確認自己聽到的是對方真正的意思。

　　力求掌握外語工具，多了解自己文化和其它文化的差異，這樣會提高跨文化溝通的有效性。

　　跨文化執行力形成的關鍵在于跨文化意識的強弱，而跨文化意識在跨文化管理中成為最基本的要求，因此，跨文化意識培訓的重要性不言而喻。但是，跨文化意識培訓絕不是刻板印象。

　　提升執行力的跨文化意識培訓

　　人們普遍認為跨文化意識培訓就是給人套上刻板印象標簽，跨文化意識培訓傳達的有關特定民族或文化的信息這一事實被認為是消極的、負面的。這是對跨文化意識培訓的錯誤理解。

　　跨文化意識培訓確實對文化或民族進行了概括化、結論化，但是并不表示刻板印象。刻板印象通常是對某些群體的片面描述，是人們建立在片面經驗基礎上的一種不正確的看法，因而是一種負面描述。刻板印象出現時，人們給整個群體套上了一種單一的看法。例如，人們根據一場電影或一個人的感覺，對各國人會產生刻板印象，他們因此就認為：法國人浪漫，德國人認真，英國人矜持，日本女子柔順，美國人開朗，中國人愛面子等等。或者看到某副媒體畫面，就認為穆斯林傾向于用暴力和侵略來反對非穆斯林。美國人有這樣的刻板印象：所有的中國人數學都優秀，所有的德國人組織管理都嚴格，所有的英國人都彬彬有禮，墨守成規。然而，所有這些都與事實真相相悖。

　　跨文化意識培訓必須向人們提供某種參考標準，這種參考標準是通過概括而非刻板印象。概括與刻板印象截然不同且可靠得多。跨文化意識培訓就是，認真觀察一個人，準確指出共性的東西，并由此做出準確結論。比如，一位工作或生活在科威特的研究人員或培訓人員要能夠對科威特人做出一些準確而普遍性的描述，概括出這樣的結論：要有性別角色意識;建立人際關系對做生意十分重要;建立良好的聯系網絡非常有用;做出決定是一個漫長的過程，而且最終總是由組織的最高管理者做出決定。只有通過培訓能夠對不同文化的人進行這種程度的描述，才真正可以認為跨文化意識培訓取得了實際效果。

　　雖然有各種各樣層面的人的文化，像性別文化、生活方式文化、宗教文化等等，但是這些都以某種方式隸屬于民族文化。從某種程度來講，大多數人具有民族文化的共同特性，而概括確實能夠給一個國家或人民描述一幅準確的圖畫。這種概括來自直接經驗，而非傳言和空想。真正的跨文化意識只有通過經驗獲得。跨文化意識培訓就是要給那些對自己所工作和生活的國家需要更多了解的人一張安全網。這張安全網能夠在他們對跨文化場合感到迷惑時提供可靠的參考。

　　20世紀80年代晚期之后，跨國跨文化企業，合資企業和聯盟企業增長迅猛，尤其發生在美國、中國與其他國家之間。當時，采取正確的商務策略和獲得足夠的財政支持被認為是最重要的成功因素。雖然有堅定的經營思路作基礎，也有健全的財政計劃為后盾，但是許多企業的運作和成效仍然時起時落，并不如愿。因此，文化和組織的復雜性開始引起重視，行政長官和管理顧問視之為許多跨國跨文化企業、合資企業和聯盟企業成敗的關鍵因素。公司企業必須前瞻性地意識到跨文化的這些差異及其可能帶來的沖擊。要想公司的將來蒸蒸日上，必須要為管理者和員工設置并實施跨文化意識綜合培訓項目，評估和處理兼并前后和兼并過程中的跨文化帶來的任何地方可能存在的困難，然后將這種通過培訓而獲得的跨文化意識轉化為跨文化執行力。

　　參考文獻：

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　　4.史蒂芬•柯維.高效能人士的七個習慣[M].北京: 中國青年出版社，2004

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