企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新的問題及對策
加快創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新，才能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)集團發(fā)展的需要。下面跟著學習啦小編一起來探討企業(yè)集團財務(wù)管理模式的創(chuàng)新問題及對策。
企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新存在的問題
(一)財務(wù)管理機構(gòu)組織不合理
目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機構(gòu)，使得機構(gòu)運行具有低效性和高風險性。企業(yè)集團在發(fā)展過程中，要正確認識財務(wù)管理工作的重要性，做好財務(wù)管理能夠為企業(yè)集團提供有效的引導(dǎo)與指引幫助，如果分設(shè)會計和財務(wù)機構(gòu)能夠加強財務(wù)管理。
(二)管理協(xié)同問題
在進行企業(yè)集團財務(wù)管理中，各成員企業(yè)存在謀取自我局部利益最大化趨勢。當個體企業(yè)的利益與集團整體利益存在沖突，不能統(tǒng)一整體與局部的利益，這體現(xiàn)了成員企業(yè)在理財活動中的過于單獨、缺少協(xié)作的潛質(zhì)。另外，集團公司與大多數(shù)成員企業(yè)在標準問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協(xié)同帶來的效益最大化。
(三)訊息傳播存在失真
在整個集團運行活動中，集團總公司是最高決策者，由于獲得訊息方式過于單調(diào)，導(dǎo)致子公司在數(shù)值訊息報告過程中由其裁決。[2]并且子公司財務(wù)報告一般說明了公司運行后的情形，而不是子公司最新運行情況。對于企業(yè)集團以往的財務(wù)管理模式來說，由于受到很多客觀條件的約束，母公司無法實時獲得子公司財務(wù)訊息。所以在制定決定過程中，母公司僅能對子公司發(fā)送的財務(wù)數(shù)據(jù)狀況進行參考，無論是從集團管理層往下級子公司傳遞財務(wù)信息，還是各級子公司上報財務(wù)信息，都是經(jīng)過多級過濾后最終到達目的地。
(四)財務(wù)管理滯后
從目前的企業(yè)集團在進行財務(wù)管理來看，財務(wù)管控集中于事后控制，至關(guān)重要的事前預(yù)算控制流于形式，財務(wù)管理工作靈活度低，滯后效應(yīng)明顯。一旦發(fā)現(xiàn)問題，可能早已形成事實上的風險。正是由于確乏對分子公司會計核算事前監(jiān)督，事中控制，事后的管理監(jiān)督難以發(fā)揮及時監(jiān)督職責，風險預(yù)警作用無法及時發(fā)揮。
企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新對策
(一)理財思維創(chuàng)新
要對理財思維加以創(chuàng)新，根據(jù)經(jīng)濟制度發(fā)展需求做出實質(zhì)性轉(zhuǎn)變，包括關(guān)聯(lián)產(chǎn)權(quán)集團化管理、風險控制及成本運營等。[3]所組建的理財思維要將信息時代要求展現(xiàn)出來，對一體化質(zhì)控、實時財務(wù)數(shù)值、動態(tài)都要有涵蓋，由于全體營運由互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)決定，集團通過對資金集中管理的運用，協(xié)作內(nèi)部資金。創(chuàng)設(shè)理財思維時要滿足科學管理與知識經(jīng)濟的要求，比如資本機遇、測算控制、認知創(chuàng)新以及戰(zhàn)略規(guī)劃等。
(二)管理機制與體制創(chuàng)新
構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)機制與體制，比如以全面預(yù)算管理為切入點的財務(wù)運行體制，包含多層多級制約、權(quán)責均衡、集權(quán)分權(quán)適度和集團財務(wù)管理特征的財務(wù)管理機制。從集團公司、子公司以及分公司實際狀況出發(fā)，對財務(wù)管理權(quán)責配置進行嚴格把控，構(gòu)建有效管理平臺，制定工作流程，掃清訊息傳播障礙，確保其暢通。此外，要完善財務(wù)預(yù)算體制，也就是年度財務(wù)預(yù)算與中長期財務(wù)規(guī)劃全面融合體系，并對各部門運行業(yè)績測算結(jié)果、實時測算、管理測算等實施核查體制。
(三)相關(guān)內(nèi)容管理創(chuàng)新
為適應(yīng)企業(yè)集團的發(fā)展，財務(wù)管理層級的推進應(yīng)該是多方位的。首先，了解集團內(nèi)產(chǎn)權(quán)的連接，企業(yè)集團開始階段的行政形式要逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化產(chǎn)權(quán)樞紐關(guān)聯(lián)。[4]其次，對于同一機體的核算，在實時監(jiān)控、聚集管理成本時，使用與訊息技能相同的財務(wù)軟件，在總體上進行資金調(diào)撥，提高資本配置效率，實現(xiàn)資金運作規(guī)模效益。最后，運用合理利潤配置的手段，將整治與鼓勵進行規(guī)則落實。
(四)涉及財務(wù)決策的機制創(chuàng)新
所創(chuàng)新的投融資決策機制必須科學、高效，實行以財務(wù)指標為核心評估標準的制度化措施，確保決策形式的科學性，對融資成本進行整改下調(diào)，實現(xiàn)投融資利益的提升。企業(yè)集團要加快風險抑制有效機制的創(chuàng)建，完善風險辨別與預(yù)警機制，量化評估內(nèi)在與實際風險，通過科學風險技術(shù)管理方法有效防止風險出現(xiàn)。另外，還要構(gòu)建集團財務(wù)管理相符的產(chǎn)權(quán)與財權(quán)機制，如子公司財務(wù)管理辦法、代表產(chǎn)權(quán)報告機制等。
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