戴爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

　　戴爾公司作為IT業(yè)巨頭，其營銷戰(zhàn)略一直受到廣泛關(guān)注。下面是由學(xué)習(xí)啦小編整理的戴爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，謝謝你的閱讀。

　　戴爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一

　　戴爾:步履蹣跚的營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　【摘要】 戴爾公司作為IT業(yè)巨頭，其營銷戰(zhàn)略一直受到廣泛關(guān)注。2007年戴爾宣布從單一直接的銷售模式轉(zhuǎn)向直接模式與渠道零售并行的模式。本文分析了戴爾公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景及內(nèi)容，提出了幾點(diǎn)看法。

　　【關(guān)鍵詞】 戴爾公司 營銷戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型

　　戴爾公司(Dell Computer，以下簡稱戴爾)是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強(qiáng)企業(yè)，以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售個(gè)人以及商用計(jì)算機(jī)而聞名，同時(shí)也涉足高端計(jì)算機(jī)市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。1984年，19歲的邁克爾·戴爾以1000美元創(chuàng)立了戴爾。1988年，戴爾完成了最初的公開發(fā)售，贏利3000萬美元并讓公司市值從1000美元增長到8500萬美元。1996年，Dell.com上線，僅六個(gè)月之后，該站點(diǎn)上線每天銷售額即達(dá)100萬美元。2001年，戴爾成為全球第一大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)提供商。2005年，戴爾電腦憑借18.2%的市場占有率成為全球電腦第一品牌。2007年戴爾宣布從單一直接的銷售模式轉(zhuǎn)向直接模式與渠道零售并行的模式。

　　戴爾對營銷戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型既有來自內(nèi)部的因素，但更為主要的是來自外部市場競爭的壓力。戴爾轉(zhuǎn)型5年多來，發(fā)展?fàn)顩r如何，與競爭對手比較存在哪些優(yōu)勢和劣勢，轉(zhuǎn)型是否取得成功，這些值得我們一探。

　　一、營銷戰(zhàn)略概述

　　市場營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境和市場變化，在現(xiàn)代市場營銷觀念下，策劃整體市場營銷活動，包括一定時(shí)期內(nèi)市場營銷發(fā)展的總體設(shè)想和規(guī)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。

　　市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有著重要而且深遠(yuǎn)的影響，直接影響甚至決定企業(yè)的最終成敗，因此，企業(yè)必須謹(jǐn)慎對待營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，充分考慮各種內(nèi)外部環(huán)境因素對營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響，穩(wěn)步控制好整個(gè)轉(zhuǎn)型過程。企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定或調(diào)整都必須認(rèn)真考慮宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)、市場競爭、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(包括企業(yè)文化、人力資源、組織架構(gòu)等等)等各種因素。

　　二、戴爾營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景

　　戴爾快速發(fā)展具有獨(dú)特的背景，主要原因有四：一是信息化革命。消費(fèi)者，尤其是企業(yè)消費(fèi)者急需用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行管理升級，進(jìn)而形成了強(qiáng)大的市場需求;二是電腦制造過程已經(jīng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化;三是物流配送網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)日益完善;四是互聯(lián)網(wǎng)的興起。這四方面因素促使戴爾直接銷售模式的誕生，并實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

　　直接模式消除了中間商，減少了不必要的成本和時(shí)間，為戴爾贏得富有競爭力的電腦價(jià)格，使得戴爾迅速成為全球個(gè)人計(jì)算機(jī)第一提供商。供應(yīng)鏈的效率和定制直銷模式成為了戴爾經(jīng)營了兩大優(yōu)勢。但是，這一模式也存在致命的硬傷：不能滿足客戶的個(gè)性化需求;供應(yīng)鏈的模式容易被對手抄襲模仿;無法進(jìn)行體驗(yàn)式營銷;不重視個(gè)人用戶的開發(fā)。在戴爾的主要競爭對手惠普、聯(lián)想、宏基不斷提升供應(yīng)鏈效率，加大產(chǎn)品競爭的情況下，戴爾的優(yōu)勢終于不再，2006年戴爾把常年霸占的全球PC第一的寶座拱手讓給了以分銷和零售為主的競爭對手惠普，這向行業(yè)傳遞了一個(gè)信號，PC行業(yè)面臨一個(gè)新的變化，消費(fèi)者在變化。2007年戴爾宣布從單一直接的銷售模式轉(zhuǎn)向直接模式與渠道零售并行的模式，由此戴爾開始了營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　戴爾的戰(zhàn)略新動向主要包括提高設(shè)計(jì)水平、擴(kuò)展零售銷售渠道并滿足消費(fèi)者需求。2007年6月，戴爾通過沃爾瑪在美國及加拿大的3500家連鎖店銷售個(gè)人電腦。這意味著戴爾在改變直銷戰(zhàn)略的道路上邁出了第一步。這也表明戴爾的戰(zhàn)略也將由直銷轉(zhuǎn)向直銷、零售兼顧，這是戴爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　三、戴爾轉(zhuǎn)型后五年的銷售狀況

　　1、2008—2011年度戴爾及其競爭對手銷售狀況

　　表1、表2、表3分別為2008—2011年度戴爾及其競爭對手全球PC銷售量及其對比，數(shù)據(jù)來源于Gartner。

　　2009年，戴爾PC出貨量出現(xiàn)了負(fù)增長，與此同時(shí)，全球PC銷售量卻呈現(xiàn)上漲的態(tài)勢。相較于惠普、聯(lián)想、宏基等競爭對手大幅增長，戴爾的負(fù)增長表明了其營銷戰(zhàn)略出現(xiàn)了一定的問題。

　　根據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)顯示：2010年全年，戴爾售出4212萬臺電腦，占據(jù)12%的市場份額，年增長率為12.8%，略低于市場均值13.8%，高過主要競爭對手惠普，但遠(yuǎn)低于聯(lián)想、東芝等競爭對手。其中，相較于2009年，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了快速成長。

　　2011年，惠普仍排在第一位，成為全球范圍內(nèi)PC出貨量最高的公司。戴爾排在第三位，年增長率1.8%，雖高過全球均值0.5%，但相較于主要競爭對手聯(lián)想、宏基還有很大的差距。雖然戴爾實(shí)現(xiàn)了小幅上漲，但是，應(yīng)該看到惠普公司因?yàn)檫M(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，而在2011年出現(xiàn)了負(fù)增長，戴爾卻沒有抓住增長的良機(jī)。

　　從圖1可以看出2008—2011年全球PC銷售量是穩(wěn)步上升，而戴爾在這四年期間增長緩慢，跟不上全球增長速度。從這一角度，可以看出，戴爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能說取得了成功。

　　2、分析結(jié)論

　　根據(jù)前述分析，我們可以看到，在營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的4年時(shí)間，戴爾的PC銷售量并沒有出現(xiàn)大幅上揚(yáng)的態(tài)勢，有的年份甚至出現(xiàn)下滑。相反，在這4年期間，全球的PC銷售量卻是穩(wěn)步快速增長，無論是凈銷量還是增長率，戴爾并沒有領(lǐng)跑于全球主要競爭對手。

　　四、戴爾轉(zhuǎn)型后的營銷戰(zhàn)略分析

　　1、全球IT市場分析

　　2007年，美國爆發(fā)次貸危機(jī)。這場危機(jī)迅速向其他地區(qū)蔓延，并演化成為全球信貸緊縮，使美國經(jīng)濟(jì)增長進(jìn)一步放緩，對世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的沖擊。這其后，世界經(jīng)濟(jì)一直處于緩慢復(fù)蘇狀態(tài)，尤其2012年以來，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇態(tài)勢更加放緩，下行風(fēng)險(xiǎn)加大。主要表現(xiàn)在，發(fā)達(dá)國家失業(yè)率居高不下，市場需求疲弱。尤其是2011年下半年以來，歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)持續(xù)升級，美國長期主權(quán)信用評級被下調(diào)，國際金融市場反復(fù)大幅波動。與此同時(shí)，大宗商品價(jià)格高位震蕩，全球通脹壓力增大，新興經(jīng)濟(jì)體國家增長乏力，世界經(jīng)濟(jì)又趨低迷。在目前嚴(yán)重的歐債危機(jī)條件下，有可能引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)二次觸底。預(yù)測2012年世界經(jīng)濟(jì)大的形勢處于緩慢性復(fù)蘇、低增長態(tài)勢。

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