2017小企業人員如何管理(2)
1.情感激勵
現代領導科學認為，領導的本質就是一種人與人的關系。一個好的領導，就是要透過這種人與人的關系，以自己的模范行為影響他人，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關懷，使他們感受到企業的溫暖，從而增強主人翁責任感。比如，如果小企業領導能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對領導充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業工作。
2.榮譽激勵
榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。如IBM公司設有"100%俱樂部"，每當有員工超額完成銷售額時，他就被批準成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。有的時候，領導一句當著其他員工面的贊揚也是對優秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。
3.物質激勵
雖然激勵有多種形式，但是物質激勵對于人的重要作用是不可否認的。物質獎勵并不是萬能的。許多國外企業的員工在工作中做出了貢獻或取得一定成績時，在物質獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。但是，這通常是在物質已經有了保障的前提下。很難相信，一個得不到物質保證的企業能使勞動者的積極性持久發揮。對于起步不久的小企業來說，想在物質激勵上與優秀的外資企業媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質激勵的重要程度，應該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發放獎金時就應該綜合考慮各因素。如果員工對現有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠比獎金有用，有利于增加員工的"向心力"。而對一個月薪2000元的員工來說，一次性發放5000元獎金，對他的"剌激"肯定遠比每月加薪400元來得深刻。
4.事業激勵
臺灣著名的"鞋業大王"、臺灣環隆企業集團創始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業主。了解股權激勵，關注微信公眾號“管理者成長平臺”，回復數字005查看。每當他看見自己認準并確有才干的人要離開時，就說："別走了，留在環隆，我給資金，你自己干，成功了企業歸你，失敗了算是我出的培訓費。"結果，想走的不走了，從而更激勵出企業內部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。"環隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業就發展了，何樂而不為之。
小企業要留住真正優秀的人才確實有一定的難度，但是如果能讓優秀的人才在此基礎上開創自己的事業，這種事業激勵作用是巨大的。當然，這也要求小企業的老板有如蔡長汀般全無私心一一創辦企業不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業上的追求。
五、給予足夠的信任
信任首先體現在給予員工自主管理的權利。現代人力資源管理的焦點是以人為中心，主張"情、理、法"二者的有機結合，追求"無為而治"的管理最高境界。管理學家麥克格雷在《企業中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創造力和想象力，如果條件適當，人們不但不會逃避責任，相反會主動承擔責任。當企業為員工提供了良好的自主管理制度時，人們會產生由衷的歸屬感和責任感，提高積極性，充分發揮能動作用，有利于提高企業生產效率。1987年美國的福特公司和通用公司同時取消了"監工"這一職位，這是企業對員工自主管理及其效應的充分肯定。此外，充分信任還體現在公司資源的分享上。當員工學識提高，資訊科技普及時，員工對企業的期望值也提高。企業的資訊必須較大程度地公開，增強透明度以加強員工的信心，使員工真正感覺到自己是企業的主人。
充分信任還包括合理的授權。敢不敢放權，是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標志。小企業有一個很大的通病就是老板對部下不夠信任。如果領導者對部下不放權，或放權之后又常常橫加干預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會失去積極性;同時部下還會產生依賴心理，出了問題便找領導，使領導者疲于奔命，誤了大事。
六、注重溝通
按理來說，小企業由于人員少，下屬和領導的溝通是比較方便的，溝通不應該成為薄弱環節。然而事實上，一些小企業的領導的思想并不開放，以"一家之主"自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。
然而，事實上集體創造力往往比人的創造力要強得多。而哈佛管理雜志也提出：要籠絡員工的心，公平透明的決策過程比加薪更重要。下面的例子可以證明這一點：德國西門子公司曾收購陷入困境的歐洲Nixdorf電腦公司，改名為SNI公司。幾年后，SNI公司的員工從5.3萬人削減到3.5萬人，焦慮與恐懼在公司蔓延。SNI公司的副總裁到任后，立刻與1萬名員工展開一連串大小會議，分享他的救亡圖存愿望，希望每個員工都一齊加入，扭轉公司的逆境。舒密勒如實訴說SNI公司的處境并不樂觀，進一步的裁員勢在必行。各部門如果不能展現自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明確嚴格的決策規則，然后征詢志愿改革者的意見。在接下來的幾個月內，志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整個改革的過程中，員工與經理同樣提出意見，大家也都了解決策的來龍去脈。盡管20%-30%的提議會被否決，但是員工覺得大家都能表達意見的過程很公平，SNI公司在處境艱難時卻令員工滿意度大幅提升，并創造了歐洲企業史上的一個奇跡。
一個對工作積極開拓的人，他的潛力和所創價值可能是無法估量的。顯然，一個老板能不能使其屬下的每個員工都貢獻出構想、創造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個有前途的創業者，應知道怎樣利用每個員工的力量、利用整個團隊的力量去開創卓越。
七、設計合理的分工
小公司往往有一個共同的特點，即沒有正規的崗位說明書。一是認為員工人數不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚應落實在誰頭上，相互推脫的事情發生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業里，或在一家獎金與業績掛鉤工作并未作得很好的企業里，員工有希望承擔責任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責，引起員工內心不滿。當然，崗位說明書也不應一成不變，而應隨時在實踐中考驗這樣的設計是否合理，并在一段時期后在與員工共同商議的基礎上對其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發事件，可以由某個授權人員具體安排工作，并將職責承擔的多少與獎金掛鉤。這樣即使有一些突發的未明確分工的任務，員工也樂意多積極承擔一些而不是相互推脫。
八、重視員工培訓
有些小企業以經費不足為理由而不愿意對員工進行培訓。事實上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業與員工間良好的合作關系，又可以導致企業取得更高的效率和更多的創新等。
企業不應該把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業也都把對雇員和工人的培訓看作是開發人力資本的主要手段。如美國的IBM公司每年用于培訓職工的費用人均高達4000-5000美元。有資料表明，一些國家的工人的普通教育水平每提高一個等級，機器制造部門的勞動生產率將平均增長1.5%-2.0%，輕工業部門將平均增長1.1%-2.1%。可見，員工培訓從經濟的角度考慮也是值得的。
九、創造和諧的工作環境
和諧的工作環境不僅包括良好的辦公環境，還包括良好的人際關系所創造的辦公氛圍。而后者往往更為重要。美國的管理學家孔茨指出："管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創造滿意的工作條件的同時，還應注意協調公司員工的人際關系，創造團隊合作的氣氛，及時調解員工間的不滿口在這樣的環境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。
十、領導者的個人魅力
在小公司要建立起凝聚力，領導者的個人魅力可以說也是至關重要的。當小公司還未發展到一定的規模，薪酬也不高的情況下，要讓員工愿意與公司同甘共苦，一同成長，領導者首先必須應讓員工相信自己是個優秀的舵手，能夠帶領大家駛往成功的彼岸。此外，他還應以自己的一言一行感染員工，使大家愿意把公司當作自己的家，并為這個家而努力奮斗。領導者的個人魅力，主要體現在能夠正確把握方向、堅韌不拔、業務精專、尊重下屬等等。如果沒有這些領導者的特質，小公司的員工就不可能打心底佩服領導并愿意與他同舟共濟，而員工跳槽也會成為家常便飯了。
知識經濟時代與以往任何一個時代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應付的。小企業的領導也應該明白這樣一個道理："思路決定出路。"小企業在人力資源管理上雖然有大企業所沒有的艱難之處，但是只要足夠重視它并找到一條適合小企業的人力資源管理方法，打破傳統思維模式的束縛，小企業一樣可以成為人力資源管理的典范，一樣可以充分發揮人才的潛能，使其與企業共同成長。
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